Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Процесс и процессный подход).pdf

Методология ARIS дает возможность рассматривать организацию с разных точек зрения. Это достигается путем использования различных моделей для описания на разных уровнях. Объект может рассматриваться с точки зрения организации, системы управления, структуры и многих других.

Богатый набор методов моделирования в методологии позволяет строить большое количество различных моделей, которые отражают различные особенности моделируемой предметной области организации.

Методология ARIS дает возможность многократного применения результатов моделирования; накопленное корпоративное знание о всех аспектах деятельности организации может в дальнейшем служить основой при разработке различных проектов непосредственно в среде ARIS и с использованием интерфейсов и других средств^[5].

1.3 Моделирование процессов верхнего уровня

Основные процессы – бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании. Они добавляют ценность продукции, формируют поток доходов. Простой пример основного процесса – производство продукции.

Вспомогательные процессы – бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру предприятия. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка, АХО.

Процессы управления – бизнес-процессы, которые осуществляют управление организацией как единой системой. В качестве примеров процессов управления можно привести планирование, контроль достижения целей.

Процессы развития – бизнес-процессы, которые определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации.

При подготовке каждого проекта, проводимого в среде ARIS, необходимо определиться с набором используемых типов моделей, а, следовательно, объектов, их атрибутов и связей.

Методика моделирования бизнес-процессов выглядит следующим образом:

1. Необходимо использовать VAD-диаграммы для моделирования процессов верхнего уровня компании и групп процессов.
2. Необходимо использовать PSD-диаграммы для моделирования сценариев процессов.
3. Необходимо использовать eEPC-диаграммы для моделирования логики процесса и процедуры.
4. Необходимо использовать FAD-диаграммы для моделирования окружения функции.

Диаграмма цепочки добавленной ценности (Value-added chain diagram, VAD) – это «согласованный набор видов деятельности предприятия, которые либо создают добавленную стоимость для основной продукции (товаров, услуг) предприятия, либо добавляют новое качество продукции, либо осуществляют основные переделы продукции, либо одновременно изготавливают продукцию с добавлением нового качества и стоимости, начиная от исходных (входных) ресурсов вплоть до готовой продукции (услуги), доставленной конечному потребителю».

Событийная цепочка процесса (Extended event driven process chain, eEPC) описывает последовательность выполнения функций бизнес-процессов, где для каждой функции определены начальные и конечные события, логика выполнения бизнес-процессов и результаты выполнения функций и многое другое.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

В соответствии с теорией экономики предприятия, внутрифирменные процессы направлены на решение четко определенных задач. Исходя из результатов анализа производятся решения, которые заключаются в рамки организационных правил. При этом должна использоваться вся информация, необходимая как для планирования и управления, так и для выполнения той или другой задачи (например, для обработки предметов труда - изделий, документов, данных и так далее).

Информация при этом должна рассматриваться как фактор производства. Поэтому информационная логистика охватывает всю деятельность, которая связана с информационным обеспечением всей логистической цепи на всех иерархических уровнях.

Расхождения между организацией процесса и информационной логистикой представлены на рис.1. Организация содержит в себе только системное оформление, то есть построение процесса, определения содержания труда, разработку формуляров, документов, выработки решений относительно аппаратного и программного обеспечения. Информационная логистика охватывает поверх того системную эксплуатацию, кроме, однако, собственно технологическую обработку предметов труда.

Рисунок 1. Организация процесса и информационная логистика

В отличие от общепринятого понимания информационного менеджмента в информационной логистике на первом плане стоят информационные потоки между действиями (операциями) по внутри и межфирменной координации. Речь при этом идет о служебной функции, что, как и в случае с логистикой материальных потоков, имеет стратегически важное значение и служит для обеспечения производства товаров и услуг необходимыми ресурсами в нужное время и в нужном месте за всей логистической цепью. В области информационной логистики это касается информации рабочих мест, которая необходима для решения хозяйственных задач.

Следует отметить, что менеджмент информационной логистики можно было бы описать как управление потоком работ без обязательного использования компьютеров. При применении же компьютеров на первый план выдвигается информационная технология. Конечно, в рамках менеджмента потока работ могут использоваться физические (бумажные) документы. Но само "безбумажное" предприятие фактически является конечной целью концепции. В таком случае разделение на материальные товары и нематериальную информацию становится невозможным. Однако аналогия с традиционной логистикой материальных потоков все-таки хранится^[6].

Система менеджмента потока работ, который представляет интегрированную совокупность программных средств, дает пользователю существенные преимущества: упрощается планирование процессов, их контроль; организация процесса может быть быстро адаптирована к ситуации; информация накапливается и может передаваться исполнителю заданий. Важно, что система вписывается во внутрифирменную информационную и коммуникационную структуру. Ее можно объединить с программным обеспечением производственных процессов, которое гарантирует, в частности, их беспроблемную интеграцию (Рис. 2).

Электронная поддержка дает возможность организовать труд с ориентацией на процесс. Особенное значение имеют при этом групповые способы труда, потому что компьютерное обеспечение позволяет существенно улучшить коммуникацию между рабочими местами. При этом устраняются проблемы, связанные с дублированием их функций, которое повышает общую эффективность процесса.

Для решения основной проблемы информатизации и коммуникации в среде управления, необходимо определить возможные стратегии. Проведем анализ возможных стратегий, который позволит дать наглядное представление о преимуществах и недостатках каждой стратегии (Табл. 1). Данный анализ позволит нам построить дерево решений.

Рисунок 2. Система менеджмента потока работ как часть общефирменного информационного обеспечения

Система менеджмента потоку робіт

Инструменты менеджмента потоку робіт

Средства обработки текущих задач

Программное обеспечение

Информационная и коммуникационная технология

Информационный менеджмент

Таблица стратегий Таблица 1

Руководствуясь проведенным выше SWOT-анализом, целесообразно выбрать стратегию увеличения доли рынка, направленную на укрепление сильных сторон компании и снижение влияния слабых сторон. Выбор данной стратегии обусловлен тем, что компания располагает достаточным потенциалом для расширения предоставляемых услуг, увеличения количества клиентов и объема заказов.

На основе выбранной стратегии построим дерево решений, отражающее возможности достижения цели компании на уровне функционирования отдела (Рис. 3).

Рисунок 3. Дерево решений

Анализ объекта исследования показал, что автоматизации деятельности отдела по внедрению и сопровождению решений для хозрасчетного сектора позволит достигнуть главной цели предприятия, а именно максимизации прибыли.

Моделирование бизнес-процессов отдела по внедрению и сопровождению программных решений

Деятельность отдела наиболее полно представлена следующими бизнес-процессами:

1. Заключение договоров с клиентами.
2. Учет и контроль рабочего времени сотрудников.
3. Обработка поступающих задач.
4. Информационно-технологическое сопровождение клиентов.

Функциональная модель IDEF0 («как есть») является отправной точной для выявления проблем и «узких» мест в работе отдела.

Модель IDEF0 «как есть» представлена на Рис. 4.

Рисунок 4. Модель IDEF0 «как есть»

Для построения модели используется бизнес-процесс «Обработка поступающих задач», с точки зрения деятельности отдела он является самым важным.

Цель моделирования: выявление факторов, влияющих на неэффективное управление задачами.

Построение модели рассматривалось с точки зрения руководителя отдела, который контролирует выполнение исследуемого бизнес-процесса.

Декомпозиция процесса «Обработка поступающих задач» представлена на Рис. 5.

Проанализируем созданную модель предприятия по факторам, которые влияют на качество управления задачами, и на обслуживание клиентов в целом:

1. Регламентация процессов сбора, хранения, обработки и передачи информации в рамках рассматриваемого бизнес-процесса.

Рисунок 5. Декомпозиция процессам «Обработка поступающих задач»

Процессы крайне слабо формализованы. Так, первичное формирование записи с целью фиксирования информации о задаче происходит в бумажной среде. При средней или большой загруженности сотрудника, принявшего задачу, высок риск просроченного срока исполнения, вплоть до потери задачи вовсе. В итоге, клиент не получает долгожданного звонка, делает повторное обращение к консультантам, надеясь, что все же его проблема будет решена. Последствием подобной ситуации будет сильный урон репутации компании.

Вывод: любая задача лично должна быть зафиксирована в общем хранилище, доступ к которому должны иметь все сотрудники отдела.