Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Европласт»).pdf

Также на основе проведённого анализа системы управления в ООО «Европласт» имеются и следующие проблемы:

1) высокая текучесть кадров;

2) отсутствие эффективной системы учёта рабочего времени;

3) отсутствие внимания к повышению производительности труда производственного персонала руководителем организации;

4) отсутствие эффективной системы материального стимулирования:

а) отсутствие минимального гарантированного заработка производственного персонала;

б) высокая дифференциация оплаты труда работников цеха;

в) отсутствие условий для высокопроизводительного и качественного труда (системы премирования и штрафования по результатам деятельности).

Приведем результаты опроса генерального директора ООО «Европласт» (рис. 7) с помощью анкеты (прил.).

Рис. 7. Результаты интервью гендиректора ООО «Европласт»

На основании рисунка 7 можно сделать вывод о том, что мнение директора ООО «Европласт» по ряду критериев является невысоким. Это обусловлено рядом причин, в числе которых и небольшой размер организации, и обособленность цеха с офисом, и особенности ролей на разных уровнях управления. Представим выявленные проблемы ООО «Европласт» графически посредством диаграммы Исикавы (рис. 8).

На основании рисунка 8 можно сделать общий вывод о наличии ряда проблем в области управления ООО «Европласт», что требует разработки рекомендаций для комплексного их решения.

Отсутствие системности

Повышение уровня управления в ООО «Европласт»

Текучесть кадров

Система учета рабочего времени

Отсутствие должного внимания к производительности

Система материального стимулирования персонала

Нет социальных гарантий

Сезонность, отсутствие нормирования

Отсутствие внимания

Непроработанность

Безразличие начальства

Слабое

развитие

Одностороннее использование

Рис. 8. Диаграмма Исикавы для ООО «Европласт»

В следующем параграфе работы разработаем рекомендации, направленные на рост уровня конкурентоспособности ООО «Европласт».

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления в организации

Во-первых, необходимо снизить степень текучести кадров предприятия, высокое значение которой, как показал расчёт ряда коэффициентов, обусловлена не только сезонностью производственной деятельности, но и определённой степенью безразличия руководства организации к производственному персоналу.

Степень текучести кадров, обусловленная снижением количеством заказов и, соответственно, средств для оплаты труда работников, может быть снижена за счёт создания материальных резервов во время активной деятельности предприятия. За счёт этих резервов может поддерживаться постоянный состав производственного персонала в зимнее время, то есть работникам будет выплачиваться оклад определённого размера.

Другими словами необходимо обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятым в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.

Во-вторых, следует создать эффективную систему учёта рабочего времени для повышения эффективности использования фонда рабочего времени. Это может быть достигнуто, тем, что одному из представителей руководящего звена предприятия (например, начальнику цеха) это будет выделено в качестве одной из приоритетных его обязанностей. Однако сразу стоить отметить, что эффективность учёта рабочего времени на исследуемом предприятии опять же напрямую зависит от степени текучести кадров, потому что практически невозможно вести детальный учёт рабочего времени постоянно сменяющихся работников.

Говоря о повышении производительности труда, следует отметить, что существует 2 основных источника резервов роста производительности труда:

1) использование возможностей увеличения объёма производства продукции;

2) сокращение затрат труда на производство продукции.

Использование первого источника резервов роста производительности труда весьма проблематично ввиду ограниченности спроса на продукцию предприятия (фиксированное количество заказов) ввиду его небольшого размера и сравнительно низкой конкурентоспособностью по сравнению с крупными компаниями.

То есть в данном случае речь сначала должна идти о повышении уровня конкурентоспособности ООО «Европласт».

Использование второго источника резервов роста производительности труда более вероятно.

В данном случае можно порекомендовать следующее:

1) увеличение степени механизации и автоматизации производства (например, закупка горячего пресса для пластикового профиля, который производит спайку сразу 2-х сторон оконной или дверной рамы, что в 2 раза снижает время данной конкретной операции производственного процесса, а значит и его общую продолжительность). Также сюда можно отнести регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией;

2) совершенствование организации труда (более рациональная структура производственного процесса за счёт увеличения количества параллельно осуществляемых операций);

3) повышение уровня интенсивности труда (работа в 2 смены производственного персонала).

Если говорить о повышении эффективности использования персонала предприятия, то в данном случае руководству предприятия хотелось бы порекомендовать увеличивать рентабельность персонала за счёт увеличения объёма прибыли от реализации продукции и услуг, а не снижения среднесписочной численности персонала.

Рассмотрим направления совершенствования использования фонда заработной платы в ООО «Европласт» с позиции оптимизации:

1) материально-денежного стимулирования;

2) материально-социального стимулирования.

Учитывая недостатки организации оплаты труда необходимо восстановить основные функции заработной платы в компании «Европласт»:

1) воспроизводственную,

2) стимули­рующую

3) регулирующую.

С точки зрения защиты интересов работники заслуживает внимания пе­реход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в ос­нову его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня дей­ствующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет озна­чать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в тече­ние полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники компании могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателя. Гарантиро­ванным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отрабо­танных за оплачиваемый период времени, даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки.

Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты бу­дет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Фактически так оно и происходит, так как, во-первых, если из-за ошибок начальства работник компании «Фаворит» не могут заниматься производством продукции (например, не доставили вовремя материал), то они автоматически теряют деньги во время вынужденного простоя. Во-вторых, производство и реализация пластиковых окон носят сезонный характер, и часть работников на время зимнего периода просто увольняют без всякой компенсации.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников – второй шаг на пути вос­становления второй ее важнейшей функции – стимулирования (эффективности ис­пользования) рабочей силы. Заработная плата различных категорий работников в компании «Европласт» различается очень сильно.

Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты про­стого и сложного труда, труда требующего уровня квалификации. Например, на предприятии случился конфликт между работниками цеха и начальством на почве того, что работники бригады, которым доставались сложные и трудоёмкие процессы, получали за месяц 15000-20000 рублей, в то время как кладовщик, который практически ничем не занимался, получил 30000 рублей.

Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работ­ников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между ра­ботниками.

Для менеджеров в новой системе оплаты труда нужно снизить уровень базовой оплаты, которая обусловливалась стажем работы, и увеличить размер оплаты, про­порциональной трудовому вкладу.

Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и ка­честве. Для этого нужно определить требования к деятельности трудового коллектива предприятия:

1) все программы должны выполняться в срок или досрочно (чтобы из-за задержки отгрузки заказов не страдала репутация фирмы и её финансовое положение);

2) все работы необходимо вы­полнить с наименьшими затратами (обеспечить наименьшее количество отходов производства);

3) все услуги и работы сдаются заказчикам с пер­вого предъявления: качество должно находиться на первом листе;

4) нужно использо­вать самые совершенные технологии, инструменты и методы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

Рассмотрим возможность совершенствования материального стимулирования труда в компании «Европласт» с помощью факторов материально-социального стимулирования:

1) создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных) – в цехе для работников установлено радио, достаточную освещенность – по всему цеху над каждым рабочим местом были установлены лампы, темп и режим труда – работники в течение рабочего дня имеют возможность неоднократно отдохнуть и др.;

2) возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Работники компании «Европласт» справляются с проблемой монотонности труда тем, что периодически меняются на рабочих местах. Это возможно по той причине, что основная часть из них работает достаточно долго для того, чтобы освоить все стадии производства пластиковых окон. Также они имеют возможность просто помочь друг другу для смены рода деятельности;

3) стимулирование свободным временем. Стимулирование свободным временем в компании «Европласт» заключается в том, что работники цеха имеют в течение рабочего дня возможность собраться вместе в комнате отдыха, пообщаться, поиграть в шахматы и т.д. Необходимость этого заключается в том, что работа некоторых из них (например, на циркулярной пиле) требует повышенного внимания и выдерживать подобное напряжение непрерывно в течение всего дня способен не каждый человек;

4) улучшение отношений в коллективе. Улучшение отношений в коллективе работников происходит, во-первых, по причине того, что начальства не ведет себя заносчиво по отношению к основному и вспомогательному персоналу, во-вторых, практически вся бригада работников основного производства регулярно встречается в неформальной обстановке, некоторые дружат семьями;

5) продвижение по службе. Относительно работников компании «Европласт» данный фактор не слишком эффективен по причине того, что единственно возможное продвижение в данной компании представляет собой переход от работы грузчика к работе на основном производстве. Никто не повысит рабочего из бригады до кладовщика, а тем более начальника цеха. Это обусловлено, во-первых, сезонностью деятельности предприятия, во-вторых, тем, что предприятие маленькое и является частной собственностью, поэтому на высшие должности попадают через знакомых.

Резюмируя, можно отметить, что во главе ООО «Европласт» необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования, этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности фирмы.