Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Стратегия управления кадрами организации: понятие и подходы).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и человеческий капитал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» - и есть первейшая задача руководства любой организации.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

В современном обществе любая деловая организация в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Управление персоналом (менеджмент человеческих ресурсов) – составная часть стратегии развития любой организации. Выявление и изучение наиболее эффективных концепций управления персоналом успешно работающих предприятий является необходимым и актуальным на сегодняшний день.

Основу современных стратегий управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций в поиске наиболее эффективных концепций управления персоналом позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития любого предприятия.

Таким образом, главной целью данной работы является изучение управления человеческими ресурсами организации.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Рассмотреть основные понятия управления персоналом;

2. Изучить подходы к управлению персоналом;

3. Определить особенности современных стратегий управления персоналом.

Объектом исследования является человеческий ресурс организации, трудовые отношения и поведение человека в организации.

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

Данная проблема исследуется в работах В.П.Пугачева, Э.А.Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Структурно работа представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

ГЛАВА 1 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ И ПОДХОДЫ

1.1. Стратегия развития кадрового потенциала крупной компании в условиях ее технологической модернизации

Стратегии развития кадрового потенциала крупной компании, в которой определены перспективы ее технологической модернизации и сосредоточена значительная численность персонала различных профессий и квалификаций, должны, по нашему мнению, формироваться с учетом двух базовых принципов. Первый – сохранение человеческого капитала компании для выполнения принятых руководством производственных программ и эффективного использования действующих рабочих мест, правил и технологий их обслуживания; второй – приращение человеческого капитала в связи ростом требований к качеству рабочей силы для освоения новых производств и инновационных технологий [6, с. 15].

Необходимость реализации первого принципа обусловлена тем, что человеческий капитал в процессе функционирования на производстве может терять свою стоимость вследствие морального и физического износа, подобно вещественному капиталу. Моральный износ связан с потерей части квалификации и профессиональной компетентности работников, если в компании не создана система непрерывного профессионального обучения и переобучения кадров, которая, благодаря специально разработанным программам, способна поддерживать в рабочем состоянии указанные выше важнейшие составляющие человеческого капитала. Физический износ обусловлен не только старением кадров и, как следствие этого, их уходом на пенсию, но и текучестью кадров, в первую очередь, квалифицированных рабочих и специалистов [6, с. 15].

Здесь должна работать уже другая – социальная система крупной компании, ориентированная на создание благоприятного микроклимата, гибкой политики заработной платы, медицинского обслуживания, соблюдение режима труда и отдыха работников.

Вместе с тем возмещение естественной убыли и текучести кадров принятыми со стороны кадровыми работниками и выпускниками профессиональной школы должно осуществляться на плановой основе с использованием рациональной системы подбора кадров, включая их ускоренную адаптацию на производстве за счет прохождения краткосрочных курсов по специально разработанным адаптационным программам обучения.

Реализация второго принципа связана с вводом в действие новых производств и инновационных технологий, которые, как правило, изменяют содержание труда работников и, как следствие этого, требуют модернизации действующих и разработки новых программ обучения, на что требуется время и деньги, а также освоения этих программ, прежде всего, преподавателями и инструкторами для последующего обучения и переобучения части персонала компании, а также работников, принятых со стороны. Таким образом, объективно встает вопрос об организации и планировании опережающей подготовки и переобучения кадров, с тем, чтобы они были технологически готовы к освоению новых производств и новых наукоемких технологий ко времени их ввода в действие при реализации инвестиционно-инновационных проектов. При этом следует учитывать, что процесс подготовки специалистов имеет свои специфические особенности, обусловленные наличием у них потребностей не только связанных с требованиями производства, но личностными установками на приобретение высокого уровня квалификации по специальности и приращением человеческого капитала [6, с. 15].

Если задача реализации первого принципа с точки зрения достаточности ее информационного обеспечения не вызывает особых трудностей, кроме, пожалуй, прогнозирования текучести кадров, поскольку имеется расписанный по рабочим местам план производства, его кадровое и материально-техническое обеспечение, и главная задача кадровой службы компании – поддерживать сбалансированность между рабочими местами и персоналом, то задача реализации второго принципа, с точки зрения ее информационного обеспечения, не столь очевидна. Это объясняется тем, что в инвестиционно-инновационных проектах не предусматривается кадровое обеспечение запланированных к вводу в действие рабочих мест, а также требования к уровню квалификации и профессиональной компетентности привлекаемых работников. По нашему мнению, это один из существенных недостатков таких проектов, особенно при вводе в действие и освоении наукоемких рабочих мест, для которых должны быть предусмотрены требования к важнейшим характеристикам работников, осуществляющих ввод в действие, наладку, эксплуатацию и ремонт новой техники. Введение такой информации в указанные проекты позволит заблаговременно разработать новые или модернизировать имеющиеся учебные программы по действующим и вновь возникающим профессиям в связи с изменениями в содержании их труда, без чего не может быть организована планомерная опережающая подготовка и переобучение кадров для вновь вводимых производств и инновационных технологий.

Как отмечает Г.И. Лукин: «… для реализации на практике принципа опережающей подготовки квалифицированных кадров, прежде всего ремонтников и эксплуатационщиков, необходимо уже на стадии изготовления первых образцов новой техники готовить программы обучения указанных категорий работников, тиражируя эти программы по мерроста покупательного спроса на соответствующие технику и технологию» (Г.И. Лукин, 2005).

Естественно, что перспективные планы опережающей подготовки и переобучения кадров должны быть «вписаны» в кадровое планирование крупной компании, поскольку основной кадровый ресурс для комплектования новых наукоемких рабочих мест должен формироваться на внутрифирменном рынке труда, что позволит сократить сроки обучения и переобучения кадров за счет учета корпоративного и профессионального опыта квалифицированных рабочих и специалистов компании, направляемых на профессиональное обучение для их последующего использования на новых рабочих местах.

Потребность в кадрах для вновь вводимых производств может быть частично удовлетворена из внешних источников, прежде всего, для обеспечения рабочих мест, в которых используются традиционные технологии, с предварительным внутрифирменным обучением работников по краткосрочным адаптационным программам.

В любом случае критерием эффективности обучения для освоения традиционных и новых наукоемких рабочих мест, которые предусмотрены в инвестиционно-инновационных проектах, является их отдача на производстве

– качественное и своевременное выполнение индивидуальных производственных заданий.

Система планирования опережающей профессиональной подготовки и переобучения кадров для освоения вновь вводимых производств должна включать следующие основные блоки: блок аттестации рабочих мест в соответствии с перспективными планами развития компании, блок подготовки кадров, блок обеспечивающих условий и блок оценки качества обучения.

Отметим, что поддержание сбалансированности двух основных факторов производства в условиях его модернизации и технологического обновления, а также в условиях освоения новых месторождений природных ресурсов (нефти, газа, алмазов и т.д.) за счет своевременной подготовки кадров, позволяет не только избежать непроизводительных затрат средств и времени, но и служит важнейшим фактором поддержания конкурентоспособности компании, поскольку в приросте человеческого капитала заложена инновационная составляющая конкурентоспособности – новые знания работников, благодаря которым могут быть освоены новые наукоемкие технологии, а соединение этих знаний с опытом освоения этих технологий создает условия для инновационных инициатив по совершенствованию производства, его технологий и управления этими процессами. В этой связи можно говорить о непрерывности воспроизводства инноваций путем интеграции науки, образования и производства.

В заключение отметим, что повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании в определяющей степени зависит от качества ее человеческого капитала, а также от форм и методов управления этим капиталом.

1.2. От оценки к управлению человеческими ресурсами

Основа управления – измеримость. Применительно к кадровой сфере измеримость достигается оценкой. Основной проблемой формирования универсальной системы кадровой оценки является несопоставимость многочисленных кадровых характеристик, измеряемых множеством разнообразных методов. Единым сопоставимым измерителем в кадровой сфере может быть назван кадровый потенциал, измерение которого может быть сделано с использованием методики оценки кадрового потенциала по анкетным данным кадрового учета.