Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Стратегия управления кадрами организации: понятие и подходы).pdf

Численность мужчин трудоспособного возраста до 40 лет составляет 51%, что положительно характеризует трудовой потенциал организации. Организация в основном укомплектована персоналом квалифицированных рабочих электромехаников, электромонтеров и др.

Анализ показал низкий уровень текучести персонала, основными причинами увольнения работников из Дистанции являются смена места жительства и повышение в должности, предложенное в других организациях.

Планомерный подход к решению проблем обеспеченности специалистами, подготовки специалистов и кадров массовых профессий, работы с резервом командного состава и молодыми специалистами позволил значительно улучшить основные показатели работы с кадрами и достичь положительных результатов.

Необходимо отметить, что 100% специалистов руководящего состава Дистанции имеет высшее образование, что, безусловно, является сильной стороной организации. Обеспеченность специалистами с высшим образованием составляет 51,6 %, со средним профессиональным – 31,5%, с начальным профессиональным – 16,8%.

В целях создания резерва руководящего состава высшего и среднего звена, обеспечения своевременного восполнения специалистов, взамен убывших, в Дистанции осуществляется их целенаправленная подготовка. На дневном отделении железнодорожных вузов (целевая подготовка) обучается 11 человек, заочно обучается 33 человека и 12 человек обучается в техникумах и дорожно-технических школах. Систематически повышают квалификацию руководители и специалисты. Преимущественно подготовка работников проводится в Иркутском государственном университете путей сообщения (ИрГУПС), Иркутском железнодорожном техникуме.

Во втором полугодии 2017 года завершена работа по квалификационному собеседованию с руководителями (9 человек). По результатам собеседования несоответствующих занимаемым должностям не выявлено.

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод о том, что в Дистанции осуществляется планомерная кадровая работа, кадровая политика обеспечивает развитие человеческого капитала организации.

Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к корпоративным требованиям.

Осуществляется адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений. Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающий как производственно-финансовые показатели возглавляемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.

На основе системы бюджетирования Дистанция смогла рационально управлять затратами на оплату труда, не допуская снижения ее общего уровня. Переход на корпоративную систему оплаты труда позволил повысить заработную плату в Дистанции по отдельным ведущим профессиям рабочих на 24%. Действует механизм регулярной индексации и повышения реальной заработной платы в зависимости от роста производительности труда, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию работников.

Дистанция обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков.

Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников Дистанции, которое определяет условия возникновения и порядок реализации прав работников на корпоративную пенсию.

Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» до 2020 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии), а также на позиционирование Дистанции на рынке труда путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий за собственный счет.

В процессе исследования проведен сплошной опрос работников Дистанции, целью которого являлось выявление характера взаимоотношений в коллективе.

В ходе исследования получены следующие результаты: из 183 опрошенных 82% сотрудников полностью удовлетворены условиями труда и 76% - в целом работой в Дистанции, качеством предоставляемых льгот и гарантий – 69% сотрудников, но 51% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы.

На основе полученных данных можно сделать вывод – в организации благоприятный морально-психологический климат, низкий уровень конфликтности, отношения между руководителем и подчиненными строятся на принципах демократизма, а также принятая кадровая политика способствует развитию потенциала сотрудников (в организации есть доступ к необходимой информации, их регулярно поощряют, они участвуют в программах обучения и повышения квалификации), что, несомненно, является сильной стороной организации.

Специфика железнодорожной отрасли, связанная с обеспечением безопасности перевозок и обслуживанием сложного оборудования, предъявляет повышенные квалификационные требования к персоналу и определяет его длительный период работы. Следует констатировать, что к настоящему времени еще не сформирован цельный образ работника железнодорожного транспорта.

Необходимо очертить круг проблем и условий внешней и внутренней среды, осложняющих развитие кадрового потенциала.

Из числа факторов внешней среды можно выделить, во-первых, ухудшение социодемографических показателей, во-вторых, обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны. В-третьих, существует такой неблагоприятный фактор, как снижение престижа железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2016-2017 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы. Наконец, в-четвертых, усилилась конкуренция на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточились требования к качеству персонала.

Возможности развития Дистанции определяются тем, что организация является монополистом на рынке услуг, имеет благоприятный имидж и выгодное месторасположение, высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами, оказывает качественные услуги за счет квалифицированной рабочей силы. Все это позволяет рассматривать Дистанцию в будущем как логистический центр. Создание логистического центра открывает новые перспективы.

Угрозы предопределены усилением конкуренции на рынке трудовых ресурсов; снижением престижа железнодорожных профессий в связи с отставанием заработной платы от темпов инфляции; ужесточением контроля со стороны государственных органов и повышением себестоимости услуг; ростом цен на бензин, дизельное топливо и общим повышением издержек производства.

На основе миссии организации в процессе обсуждения предложено три варианта миссии подсистем управления человеческим фактором Дистанции:

1) проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами;

2) создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива;

3) обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала цели организации (рис. 1).

Предложения по совершенствованию управления человеческим капиталом организации

проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами

создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива

обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала цели организации

Рис. 1 Предложения по совершенствованию управления человеческим капиталом организации

При этом под качественными характеристиками персонала следует понимать: способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в железнодорожной сфере); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.д.); свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

На основе метода двухфакторного анкетирования была выбрана следующая миссия управления персоналом организации: создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

Стратегической целью управления человеческим капиталом является: обеспечение потребности организации в высококвалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на долгосрочную перспективу.

Стратегическая цель управления персоналом должна содействовать решению долгосрочных задач: развитие трудового потенциала организации, максимальное использование трудового потенциала организации, социальное развитие персонала организации.

После формулирования цели управления персоналом Дистанции строится иерархическая структура работ, представляющая собой последовательную многоуровневую декомпозицию стратегической цели на цели по уровням их реализации. В качестве примера рассмотрим фрагмент плана стратегических мероприятий, на основе декомпозиции стратегической цели.

Поскольку стратегическая цель декомпозирована на три стратегические цели второго уровня, план стратегических мероприятий состоит из трех разделов. Два из них представлены в указанном фрагменте. Третий раздел «социальное развитие персонала» также декомпозируется на цели третьего уровня, определяются затраты на указанные мероприятия, рассчитываются общие затраты на реализацию стратегии управления персоналом.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в Дистанции к 2019 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1) Система мотивации и социальных компенсаций, обеспечивающая стремление персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению требований нормативных документов; устойчивое положение Дистанции на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры; привлечение и закрепление в Дистанции высококвалифицированных специалистов и рабочих; эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2) Система организации, условия и оснащенность труда, предлагающие снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем; эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий; пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени.

3) Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах: высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Дистанции, ее конкурентоспособность; Дистанция проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными качествами; проведение кадровой политики основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Дистанции, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов; Дистанция создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

4) Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы: наличие системы ценностей, стандартов и этических норм, установленных в «Кодексе корпоративной этики Иркутской железной дороги»; работники Дистанции создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста; обеспечение высокого морального климата в трудовом коллективе на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Для успешной реализации стратегии управления персоналом предполагается закрепить за отделом кадров Дистанции контрольные функции, методическую и консультационную помощь структурным подразделениям, которые в свою очередь определяют формы контроля на каждом уровня управления.