Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях).pdf

Дополнительное обучение, стажировку, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач.

Промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

Чтобы оценить правильность составления программы, и в дальнейшем оценить ее результативность, проверьте были ли включены в нее следующие мероприятия: доведена информация о графике работы, дате начала работы; проверена правильность заполнения личного дела, оформления документов о приеме на работу; доведены до сведения и подписаны инструкции по ТБ, ППБ, должностным обязанностям, внутреннему распорядку, регламентирующие документы; проведены представление членам коллектива, администрации, предоставлена подробная информация о предприятии; предусмотрены способы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций. Соберите сведение об уровне подготовке, опыте работы, образовании, предпочтениях в работе с клиентами, пожеланиям по графику работы, условиях труда, размерах и форме оплаты, притязаниях на карьерный рост.[11]

Программ адаптации для продавцов сетевого магазина

Первый день. Информационная беседа о компании: ее история, традиции, система управления, руководство, география. Условия, график работы. Квалификационные требования, должностная инструкция. Права и обязанности. Требования к внешнему виду. Представление администрации, коллективу, продавцу-наставнику. Экскурсия по магазину. Оформление документов.

2-7 день. Знакомство с ассортиментом, ценами. Отработка взаимодействия с коллективом и покупателями. Тренинг успешных продаж. 8-10 день Тренинг работы с конфликтным покупателем, поведения в нестандартных ситуациях. Беседа о возникших проблемах и поиск путей их разрешения. Сбор отзывов коллег.

11-14 день. Работа под руководством продавца-наставника. Подведение итогов за прошедший срок.

15-21 день. Дальнейшее ознакомление со служебными обязанностями, работа по графику. Консультации продавца-наставника. Оценка эффективности деятельности, личностных качеств (обучаемость, психологическая устойчивость, коммуникативные навыки, внимание, память), составление плана работы по устранению недочетов на последующую неделю.

22-30 день. Самостоятельная работа по графику. Оценка работы. Принятие решения о продолжении работы по результатам испытательного срока. Ответственные за реализацию программы менеджер по персоналу, продавец-наставник. [4]

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

• Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
• Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
• Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
• Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

• минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
• снижение текучки кадров на 10-20%;
• экономия времени руководства и рядовых специалистов;
• формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
• база для создания приверженности работника организации.

По завершении периода адаптации руководитель заполняет бланк оценки работника. На основании данной информации можно сделать выводы о его потенциале, раскрыть сильные и слабые стороны и дать необходимые рекомендации.

Для оценки экономической эффективности следует проанализировать ряд показателей за определенный период времени:

• достижения конкретного отдела и всего подразделения;
• объемы производства (насколько изменились и в какую сторону);
• текучесть кадров.

Следует отметить, что процедура адаптации персонала, равно как и составление программы, не регулируются законодательными нормами. [17]

3.2. Разработка программы развития кадров

Примерный план программы управления развитием персонала в организации

Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуют требованиям, будет сложно сломать. [5]

В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.

1. Синхронизация со стратегией компании

Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.

Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.[12]

Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.

Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:

— освоению нового рынка;

— расширению каналов сбыта;

— оптимизации расходов;

— сокращению процента отказов;

— усилению позиции в направлении крупных сделок;

— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;

— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;

— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;

— повышению конкурентоспособности;

— многое другое. [7]

Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.

2. Выбор направленности программы развития персонала

Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.

Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.

Проблемы, которые берутся решать большинство предприятий:

• Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.

Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения. [20]

• Снижение уникальности кадров.

Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.

• Сохранение или создание корпоративной культуры. 

Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.

• Подготовка новых сотрудников.

Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.

• Сохранение знаний.

Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.

• Сокращение срока сделок.

От этого показателя зависит:

— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами

— Окупаемость вложений в персонал: специалисты успеют больше за меньшие сроки.

— Эффективность бизнес-процессов: в работе будут исключены простои.

Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию. [8]

3. Выявление потребности в развитии персонала

Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.

Это позволит:

• сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;

• более точно определить необходимость в обучении для реализации стратегии;

• более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.

Определение уровня развития сотрудника

1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.

Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.

2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю. [19]

Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.

3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.

В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.