Файл: Менеджмент человеческих ресурсов на фирме.pdf

Ситуационные факторы

К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленче­ский стиль (который сам по себе зависит частично от культуры ме­стной общины), используемые на производстве технологии и харак­тер методов работы (например, требуются ли специализация и раз­деление труда). Другими ситуационными факторами, которые могут иметь зна­чение, являются:

• форма собственности организации (и кому подотчетно руко­водство организации);

• влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работ­ников:

• трудовое законодательство и практика ведения бизнеса обще­ства, в котором действует организация;

• конкурентная среда;

• способность высшего руководства к координации действий и

управлению.

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, ко­мандная согласованность, корпоративная эффективность с точки зре­ния затрат (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness.)

Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника сво­ей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и пере­подготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, что-

бы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональ­ных компетентных работников.

Командная согласованность означает, что и руководство, и со­трудники компании разделяют взгляды на цели организации и ра­ботают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие пер­спективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, ко­торые лежат в основе управления работой организации.

2. Проблематика применения современных теорий УЧР

2.1 Проблемы УЧР и методы их решения

К руководству любой компании рано или поздно приходит понимание того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности. Осуществляя менеджмент ресурсов, высшее руководство не должно забывать, что одно из ключевых мест в менеджменте качества продукции и услуг занимает работа подразделений по управлению человеческими ресурсами. 
К сожалению, опыт практической работы показывает, что не все руководители кадровых подразделений в состоянии должным образом организовать работу на основе системы менеджмента качества. Они не обладают необходимыми для этого знаниями, опытом и авторитетом. Кадровые службы считают подчас не столько необходимым, сколько неизбежным (в основном в связи с требованиями государства по учету работников предприятия) элементом управления. Сотрудников кадровых служб начинают относить к работникам «второго», а то и «третьего» сорта по сравнению с подразделениями производства, сбыта, маркетинга, финансов, рекламы.

Эту ситуацию усугубляет и то, что вложения средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и результата. В подавляющем большинстве случаев это связано с непониманием высшим руководством места и роли кадровых служб в достижении главной цели любой коммерческой организации — получении прибыли — и в отсутствии для них необходимой поддержки. Высшее руководство должно знать, что за словами о вмешательстве в дела подразделения со стороны кадровых служб стоит незнание системы управления трудовым ресурсами и неумение организовать работу подчиненных, а, следовательно, нежелание работать более эффективно. Кроме этого, среди подразделений предприятия существует не только разделение функций, но и кооперация в деятельности, в ходе которой функции многократно пересекаются на различных уровнях. Только понимание, а не декларирование, высшим руководством задач, стоящих перед кадровыми подразделениями, способно изменить эту ситуацию, подчас ведущую к потере позиций на рынке или даже к ликвидации предприятия.

Какими же причинами вызвано это непонимание?

Во-первых, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.

Во-вторых, отсутствием практического опыта в управлении человеческими ресурсами. Чаще всего, это происходит тогда, когда на достаточно высокие посты люди назначаются исходя не из их знаний, опыта и потенциала развития, а из их личной преданности кому-либо из высшего руководства.

В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг), когда организация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке без вложений в трудовые ресурсы, которые тоже не безграничны. При этом забываются три элементарных правила:

1. Лучше подготовленные работники работают успешнее и приносят больше прибыли.

2. Любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вслед за подъемом последует и спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации, как инструмент отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.

3. Внутренние резервы организации не безграничны. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов, приводит к их истощению.

Руководству следует улучшить результативность и эффективность организации, в том числе системы менеджмента качества, через вовлечение работников и их поддержку. В качестве помощи в достижении целей улучшения своей деятельности организации необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством:

— планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры;
— определения полномочий и ответственности персонала;
— разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов;
— содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений;
— признания и вознаграждения;
— содействия открытому, двустороннему обмену информацией;
— постоянного анализа потребностей своих работников;
— создания условий, поощряющих нововведения;
— обеспечения эффективной групповой работы;
— информирования о предложениях и мнениях;
— использования измерений степени удовлетворенности работников;
— выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.

Кроме того, для того чтобы все элементы стратегического управления были задействованы наиболее полно и стимулировали постоянное стремление менеджеров к росту их индивидуального и совокупного потенциала, необходимы радикальные изменения в организации и оценке результатов труда, обучении и материальном стимулировании работников аппаратов управления

2.2 УЧР во время мирового финансового кризиса

Начавшись в США, кризис обрушился на наиболее развитые экономики мира, постепенно расширяя сферу своего влияния и все больше и больше затрагивая весь остальной мир. Отсидеться не удастся никому. Кризис таит в себе не только проблемы и беды, но и возможности для компаний, которые сумеют вовремя предпринять необходимые меры, выйти на новый качественный уровень, существенно повысить свою эффективность. Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса.

Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда.

3. Практическое применение теорий УЧР на примере корпорации «Макдоналдс»

Первый «Макдоналдс» на Пушкинской площади стал в России школой качественного сервиса. В компании работает более 20 000 работников и менеджеров. Это большая команда, и ее развитие требует ресурсов. Существует множество программ, позволяющих подготовить специалистов, которые будут обслуживать все большее количество посетителей.

В корпорации есть Центр по приему на работу с базой вакансий по всем ресторанам Москвы и ближайшего Подмосковья, где можно получить всю необходимую информацию о работе в «Макдоналдс», пройти собеседование и весь процесс оформления на работу, что очень удобно для кандидатов.

Компания имеет свой Учебный Центр, готовит менеджеров, проводя тренинги и обучение за рубежом. Один из самых важных приоритетов, который стоит перед компанией на ближайшие годы — это подготовка и развитие персонала.

«Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений. Будь это: обучение, создание новых компенсационных программ, новых форм мотивации работников или других аспектов. Я считаю, что нужно вкладывать деньги в новые программы, которые будут направлены на то, чтобы удержать работников» — говорит президент «Макдоналдс» в России и странах восточной Европы, Хамзат Хасбулатов.

Корпорация имеет ряд программ, нацеленных на привлечение новых и удержание старых сотрудников:

1) Программа поддержки образования — 75% работников совмещают работу и учебу;

2) Программа выплаты стипендий для студентов, которые успешно работают и успешно учатся в учебных заведениях — это значительные денежные выплаты тем сотрудникам, которые являются лучшими и на работе, и в учебе;

3) Программа повышения квалификации —

«Два раза в год все сотрудники, в том числе и я, работают в ресторанах как рядовые работники. Мы надеваем рабочую форму и становимся за прилавок или за кассу» — утверждает Хамзат Хасбулатов.

Системы и программы, нацеленные на поддержку работника, напрямую связаны с качеством работы с посетителем. Программы, существующие в компании, помогают поднять профессиональный уровень работников, стимулируют их и, в конечном итоге, сосредоточены на том, чтобы посетители, которые приходят в ресторан, остались довольны. Т.е. все программы имеют своей целью полностью обеспечить благополучие и посетителя, и работника ресторана. В «Макдоналдс» есть два самых главных критерия: если будет доволен посетитель, и если будет доволен работник, тогда результат получится удовлетворительный.

Лояльное отношение к сотрудникам играет немаловажную роль в их производительности. Во-первых, сотрудники имеют возможность выбрать удобный график работы. Во-вторых, достойная оплата. В-третьих, командный дух работы. В-четвертых, возможность карьерного роста, если работник хочет выбрать для себя путь менеджера в корпорации. Все это мотивирует работника.

Работник должен иметь возможность получать ту информацию, которая ему необходима, и менеджеру нужно знать, какими проблемами живет его коллектив.

Если внутри предприятия работнику понятен происходящий рабочий процесс, его устраивает заработная плата, перспектив развития таких проблем, как забастовки, и других форм проявления недовольства можно избежать. Поэтому необходимо постоянно работать со своим персоналом, для того чтобы он чувствовал себя совершенно комфортно.