Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (АО «Севастопольский Морской Банк»).pdf

Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда." ^[8]

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

2.3 Поведения и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение." ^[9]

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

- ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

- хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

- не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

- решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

3. Описание, анализ и рекомендация конфликтной ситуации возникшей в банке АО «Севастопольский Морской Банк»

3.1 Полное описание ситуации

Работник банка АО «Севастопольский Морской Банк» принес документ на подпись заместителю директора. Секретарь отказалась передавать бумаги на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Тогда работник банка принял решение, пойти напрямую и передать бумаги непосредственно в руки заместителю директора. Документ был подписан и передан в отдел документации для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался обрабатывать документ, вызвал работника и попросил исправить документ в соответствии с Инструкцией. Работник отказался, объяснив это тем, что если документ был подписан заместителем директора, то его можно отправить и так. В начинающийся конфликт вмешался начальник отдела документационного обеспечения управления и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, как документ смог попасть на подпись к руководителю, начальник отдела документационного обеспечения настоял на том, чтобы изменить работнику документ, что и было сделано.
После этого работник опять пытался отдать на подпись документы заместителю директора, избегая секретаря. Он объяснил это тем, что: "Она сильно придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов". Работник постоянно передавал их лично в руки на совещаниях, на улице и т.п. Руководитель брал эти документы, и не читая складывал их на стол к остальным документам по другой теме, это приводило к потере этих бумаг. Через некоторое время от филиалов банка и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал сотрудник, стали приходить многочисленные жалобы на то, что перестали отвечать на их запросы и предложения. Секретарь не могла дать никаких сведений по данному поводу, так как ничего не знала о пропавших документах. Начальник отдела документационного обеспечения был вынужден обратиться к директору.

После того, как была прояснена ситуация, сотруднику был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в другой филиал банка. Заместитель также получил строгий выговор.

3.2 Анализ конфликтной ситуации

3.2.1 Типология конфликта.

- Для лиц, вовлеченных в ситуацию, конфликт является межличностным (Секретарь – работник), затем он перерастает в конфликт типа личность – группа (работник– секретарь, начальник отдела документационного обеспечения, старший инспектор). После чего возникает новый межорганизационный конфликт типа группа – группа (Банк и его филиалы, компании-партнеры). По направленности взаимодействия конфликт является смешанным, так как одна из сторон включает участников разных уровней иерархии организации. По степени укоренённости конфликт можно классифицировать как структурный, потому что противоречие элементов заложено в самой системе. Таким противоречием является существующая Инструкция по делопроизводству, за соблюдением которой следят секретарь, старший инспектор и начальник отдела документационного обеспечения, в то время как для сотрудника выполнения её требований, которое отнимает много времени, становится затруднительным. По характеру причин конфликт можно определить, как статусно-ролевой и структурный, так как каждая сторона стремится выполнять свои обязанности наиболее эффективно и правильно: работник –делает документы в срок, что не всегда позволяет учитывать все правила оформления, а секретарь, старший инспектор, начальник отдела документационного обеспечения – контролировать соблюдение требований инструкции. Таким образом, противоречие возникает из-за неграмотно составленной инструкции по делопроизводству. Межорганизационный конфликт по характеру причин является информационным, поскольку возникает из-за утерянной информации. По наглядности конфликт трансформируется из скрытого в открытый, когда для разрешения привлекается начальник, осуществляющий необходимые действия по разрешению конфликта.

3.2.2. Структура конфликта.

Изначально конфликт носил межличностный характер. Субъектами данного конфликта стали секретарь заместителя генерального директора и работник, оба они являются субъектами нулевого ранга. В обязанности секретаря входит проверка правильность составления и оформления документов, и он не может принимать документы, оформленные неверно. А из-за того, что работник отказывается безукоризненно выполнять все нормы, возникает конфликтная ситуация. Затем межличностный конфликт перерастает в конфликт между личностью и группой. Позицию секретаря поддерживают старший инспектор и начальник отдела документационного обеспечения управления. При этом начальник обеспечения находится в первом, то есть в более высоком ранге, чем сотрудник банка, поскольку он курирует деятельность всех секретарей директора. В конечном счёте, конфликт становится межорганизационным, поскольку в него втягиваются организации и филиалы, которые работали с отделом, где работает сотрудник банка. Второстепенными участниками конфликта являются заместитель директора и сам директор. Заместитель директора становится пособником, т.е. своими действиями он способствует развитию данной конфликтной ситуации. Судьей становится начальник, который принимает окончательное решение о переводе работника в один из филиалов банка, а также объявлении строгих выговоров ему и заместителю. Можно выделить несколько причин данного конфликта. Первой причиной стало разное отношение субъектов к оформлению документа. В обязанности секретаря, старшего инспектора и начальника отдела документационного обеспечения входит осуществление контроля за правильным оформлением документов в соответствии с нормами Инструкции по делопроизводству. Работнику же необходимо сделать документы в срок, поэтому он не считает обязательным выполнить все требования Инструкции, поскольку это может занимать достаточно много времени. Таким образом, обнаруживается несовершенство существующей инструкции, а также правил ее применения сотрудниками организации. Другой причиной конфликта стало нарушение исполнителем правил документооборота в организации, который передавал неверно оформленные документы на подпись руководителю, минуя секретаря. Именно это привело к утере важной информации. Причиной возникшего межорганизационного конфликта стал факт утери, а также несвоевременной передачи информации филиалам и организациям-партнерам в ответ на их запросы. Объектом конфликтной ситуации является соблюдение правил оформления документов. Данный объект физически неделим, поскольку в организации не может существовать нескольких инструкций, содержащих правила оформления документов. Соблюдение данных правил важно всем сторонам, поскольку документ, оформленный не по правилам - не будет иметь юридической силы. Это, в свою очередь, будет препятствовать нормальному функционированию отдела, а также организации в целом. Объект доступен обеим сторонам: одна сторона обязана соблюдать данные правила, другая следит за их соблюдением. Объектом межорганизационного конфликта стала утерянная информация. Данный конфликт можно определить как неадекватно понятый. Очевидно, что объективная конфликтная ситуация существует, и стороны воспринимают ситуацию как конфликтную, однако сотрудник подменяет реальный объект излишней требовательностью секретаря к оформлению документов, что, по его мнению, только задерживает важные документы. Со стороны секретаря, старшего инспектора и начальника документационного обеспечения объект понят адекватно.