Файл: Менеджмент человеческих ресурсов(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Рисунок 4. Структура ответов сотрудников предприятия на вопрос: «Нуждаетесь ли Вы в повышении квалификации?»

В ООО «Крастин» первоначальная оценка происходит при приеме на работу. Кроме того, раз в три года проводится аттестация. Цель такой аттестации: выявление профессионального уровня персонала.

Итоги процесса оценки профессиональных качеств работников в ООО «Крастин» представлены в таблице (Таблица 5).

Таблица 5

Особенности оценки профессиональных качеств работников

в ООО «Крастин»

Таким образом, в процессе анализа оценки персонала выявлены проблемы:

- в оценке принимаемых работников (не оцениваются коммуникационные навыки, оценка ряда навыков происходит исключительно по резюме, рекомендации крайне субъективны, по ним нельзя судить об уровне развития профессиональных компетенций работников);

-во время аттестации работающего персонала (недостаточность существующих процедур оценки для анализа знаний и навыков работников).

2.3. Проблемы развития кадрового потенциала ООО «Крастин»

Для оценки развития кадрового потенциала ООО «Крастин» проведена экспресс-диагностика, результаты которой представлены в таблице 6.

Из данных таблицы 6 видно, что в ООО «Крастин» имеют место проблемы в управлении развитием кадрового потенциала, это:

1.фактическая оценка теоретической подготовки персонала составляет лишь 5 баллов при 10 возможных. Низкий уровень отмечается по всем направлениям подготовки: на предприятии отсутствует план занятий с официантами и поварами; на низком уровне находятся знания основ теории и методологии продаж и обслуживания клиентов, типологии клиентов, особенностей продвижения товаров и услуг кафе;

2.фактический уровень работы с клиентами оценен в 2,33 балла: на предприятии отмечается низкий уровень использования технологии эффективных продаж, низкий уровень управления временем работников (официантов);

 3. мотивация персонала к активным продажам также требует совершенствования: должностные инструкции, касающиеся официантов, носят формальный характер;

4. наиболее высокий показатель получен по направлению «практика продаж». В тоже время возможность замещения сотрудника другим работником неэффективна.

Таблица 6

Экспресс-диагностика состояния развития кадрового потенциала ООО «Крастин»

В целом организация управления развитием персонала оценена в 3,57 балла. ООО «Крастин» можно отнести к предприятиям общественного питания, которые развиваются за счет административных действий.

Глава 3. Совершенствование процесса управления человеческими ресурсами в ООО «Крастин»

3.1 Пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами в ООО «Крастин»

В целях формирования кадрового потенциала ООО «Крастин» разработаны следующие мероприятия:

Во-первых, в целях совершенствования подбора персонала разработать профессиограмму официанта (как должности, по которой наблюдается наибольшая текучесть), что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность ООО «Крастин» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников. Предлагаемая профессиограмма представлена на рисунке 5.

В основу составления профессиограммы положен принцип взаимосвязи основных составляющих:

• соответствие данных по представленным документам требованиям предприятия;
• соответствие оценки по собеседованию требованиям по предприятию;
• соответствие оценки профессиональных качеств.

В соответствии с этими категориями кандидаты оцениваются по шкале

0-3 балла. Если кандидат по какому-либо из показателей получал 0 баллов, то в этом случае он снимается с дальнейшего рассмотрения. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность. Такая схема даст возможность ООО «Крастин» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Рисунок 5. Профессиограмма оценки официанта при приеме на работу

Во-вторых, при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к материальным и денежным ценностям (а таких ООО «Крастин» большинство) и для того, чтобы в процессе подбора и диагностики определить надежность кандидата, рекомендовано использовать ряд методик: методику многофакторного исследования личности Р. Кеттелла; миннесотский многоаспектный личностный опросник (MMPI); методику диагностики степени готовности к риску Шуберта; методику диагностики потребности в поисках ощущений М. Цукермана; многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» А. Г. Маклакова и С. В. Чермянина.

Кроме того, необходимо усилить проверку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего использовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а также телефонные звонки им.

В целях развития кадрового потенциала предприятия разработать систему внутрифирменного обучения и без повышения квалификации кадров, которая представляет вы собой совокупность из программ, технологий, направленных на вы непрерывное поддержание со и развитие но внутренних компетенций, необходимых со для осуществления за деятельности предприятия два в соответствии ы с поставленными вот стратегическими целями.

- особое внимание следует уделить вопросам профессиональной мотивации и в частности выяснить, что побудило кандидата поступать на работу именно в ООО «Крастин», именно на эту должность, что является для него главным в его деятельности. Необходимо выяснить, какие проблемы для него на настоящее время наиболее актуальны, какие факторы имеют для него приоритетное значение (беременность жены, семейные проблемы, болезнь близких, предстоящий переезд, проблемы с приобретением имущества, большие долги по кредитам). Целесообразно задать кандидату вопрос: «Что бы Вы никогда не сделали ни при каких обстоятельствах?». Далее следует обратить внимание на то, что было названо первым, а что вспоминалось долго, что вызвало сомнения. Это позволит предположить о ценностных и мотивационных установках кандидата.

В ООО «Крастин» целесообразно также использовать методики, оценивающие качества, повышающие риск нарушения установленных норм поведения. Кроме получения от кандидата рекомендаций и отзывов предыдущих руководителей, необходимо оценить правдивость предоставленной информации, а также достоверности всех документов при приеме на работу. ООО «Крастин» целесообразно отправлять предыдущему работодателю специальную анкету с просьбой заполнить ее для получения информации о бывшем сотруднике. Однако, велика вероятность, что ответы будут мало содержательными. Поэтому лучше сделать личный звонок прежнему работодателю и задать вопросы по интересующей теме: насколько ответственен был сотрудник, в какие специфические ситуации, конфликты был включен во время работы? К полученной информации следует относиться объективно.

Одним из что направлений обучения являются коучинг-тренинги для содиректора, заместителя директора, управляющего, администратора.

В где практике работы вот предприятия общественного питания тот есть немалогде ситуаций, которые сложно мы спрогнозировать и во прописать. Чаще всего ли с ними они приходится сталкиваться со менеджерам, поскольку остальные еще сотрудники в без этих сложных так случаях обращаются при к ним за помощью. К два нестандартным ситуациям также относятся из те, что связаны без с коммуникациямичем и принятием без решений. Для эффективного разрешения таких чем ситуаций менеджер для должен обладать они большим опытом за управления и сам знаниями, навыками, понимаемыми как на «эмоциональный интеллект». Эмоциональный же интеллект позволяет со лучше понимать за мотивы поведения кто других людей ты и эффективно от взаимодействовать с на ними. Формирование навыков разрешения сложных чем ситуаций осуществляется он гораздо труднее тот и для этого корпоративные тренинги малоэффективны. Поэтому для управленческого персонала предлагается для использовать коучинг-тренинги.

Предлагаемая система при обучения персонала ни не только да восполняет пробелы, которые мы имеются в для образовании работников, но же и позволяет что сохранять, наращивать и там развивать имеющиеся от на предприятии где компетенции.

Заключение

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.