Файл: Организационная культура, ее роль в современной организации.pdf

- помощь в адаптации работников (стажеров) к условиям осуществления деятельности (производства работ);

- развитие профессионально-значимых качеств личности работников (стажеров), знакомство с историей и традициями Общества и своего подразделения;

- содействие выработке навыков поведения сотрудников, соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам;

- формирование сознательного и ответственного отношения к обязанностям;

- изучение с работниками (стажерами) требований нормативно-правовых актов, которые регламентируют выполнение должностных обязанностей;

- оказание психологической и моральной поддержки работникам в преодолении профессиональных трудностей, которые возникают при исполнении должностных обязанностей;

- формирование у работников интереса к осуществляемой работе, их закрепление в Обществе.

Подготовка и переподготовка персонала осуществляются в соответствии с требованиями, предъявляемыми к должности, выполняемыми обязанностями, указанными должностных инструкциях.

Развитие и обучение – главный инструмент карьерного роста на предприятии.

Основные принципы развития и обучения персонала ООО «Эвиналь Франс» утверждены Политикой по управлению персоналом. Предприятие уделяет большое внимание развитию и карьерному росту сотрудников.

Таблица 2 – Принципы обучения и развития персонала ООО «Эвиналь Франс»

Любое обучение и развитие на предприятии делится на следующие подкатегории: обязательное и дополнительное.

Под обязательным обучением и развитием на предприятии понимается обучение и развитие, направленное на получение работником необходимых базовых профессиональных знаний, умений, навыков, требуемых его должностной инструкцией, профилем должности и иными внутренними документами предприятия или законодательством РФ, минимально необходимых для выполнения им своих трудовых обязанностей.

Основными видами обязательного обучения являются:

- обязательное функциональное обучение – обучение необходимое работникам в соответствии с законодательством РФ (пожарно-технический минимум; охрана труда и т.д.), а также работникам, чья деятельность регулируется специальными внутренними нормативно-распорядительными документами предприятия;

- базовое профессиональное обучение по продукции предприятия - обучение работников ООО «Эвиналь Франс», направленное на подготовку их к выполнению своих должностных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции и профиле должности;

- базовое управленческое обучение – обучение работников ООО «Эвиналь Франс», относящихся к категории линейных руководителей, направленное на формирование у них ключевых управленческих навыков (Программы «Новый руководитель» и «Эффективный руководитель»);

- основной курс по программе развитию лидерских компетенций – курс, направленный на освоение сотрудниками корпоративных компетенций соответствующего карьерного уровня.

Дополнительным обучением и развитием на предприятии считается любое обучение и развитие, не относящееся к обязательному.

Основными видами дополнительного обучения являются:

- профессиональное обучение (по лимиту Подразделения ООО «Эвиналь Франс») - обучение работников предприятия, направленное на развитие профессиональных компетенций, необходимых для выполнение актуальных профессиональных задач, в рамках текущей деятельности или получении дополнительных профессиональных компетенций в рамках подготовки к карьерному продвижению;

- программы развития лидерских компетенций, включающие в себя каталог очных курсов по развитию лидерских компетенций.

Основой планирования карьеры и профессионального роста на предприятии ООО «Эвиналь Франс» является прохождение единой для всех сотрудников оценки «Рекорд». При использовании этой программы руководитель определяет, какие навыки и компетенции необходимо развивать персоналу, чтобы реализовать задачи подразделения, получает возможность оценить потенциал работников, спланировать работу, предвидеть ротацию кадров. В свою очередь подчиненный получает четкое понимание того, каким должен быть результат работ, и насколько от итогов его работы зависит вознаграждение.

С целью повышения заинтересованности персонала в результатах труда, обеспечения оплаты труда в зависимости от уровня должности, которую занимает работник, результативности его деятельности и профессиональных компетенций внедрена Единая унифицированная система оплаты труда (ЕУСОТ).

Дифференциация заработной платы работников в ЕУСОТ производится с применением системы оценок, позволяющих устанавливать соответствие должности грейдам оплаты с учетом внутригрейдовых зон и присваивать профессиональные статусы работникам.

К критериям результативности системы мотивации относят:

− четко поставленные, достижимые задачи и цели для каждого работника;

− понятный механизм оценки деятельности и результатов работников, который привязан к определенной периодичности в зависимости от должности;

− прозрачность и простота в расчетах системы мотивации.

С целью достижения этих требований в Обществе внедрена система вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ – показатели результативности работы, соответствующие целям Общества в целом и работника в частности, устанавливаемые на календарный год, от степени выполнения которых зависит годовое премирование работников.

Компания заботится о своих сотрудниках и обеспечивает: материальной помощью в тяжелых жизненных ситуациях, санаторно-курортным лечением, добровольным медицинским страхованием, организацией детского отдыха.

Особое место в обеспечении преемственности кадров принадлежит работе по созданию и подготовке резерва на должности руководителей, опыт которой необходимо развивать и совершенствовать.

Резерв кадров Общества – это сотрудники, которые прошли квалификационный отбор и зачислены в списки резерва для систематической целевой подготовки, которая ориентирована на приобретение навыков и знаний, нужных для назначения на вышестоящую должность.

Создание резерва и работа с ним проводится для того, чтобы:

− постоянно пополнять кадры высококвалифицированными специалистами и руководителями;

− повысить уровень подбора и расстановки кадров, внедрить в практику работы с кадрами прогнозирование служебных перемещений (планирование карьеры);

− своевременно замещать вакансии по должностям;

− снижать риски при назначении работников;

− мотивировать работников и дополнительно стимулировать их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение данных целей связано с созданием и вырабатыванием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, личностных и деловых качеств, обеспечивающих благополучное выполнение функциональных обязанностей по своей должности.

Каждый год с целью увеличения результатов резерва проводится корректировка списков резерва, далее в ходе годовой подготовки оцениваются результаты, выносятся заключения о возможном выдвижении кандидата на вышестоящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

Таким образом, видно, что на предприятии уделяется достаточно внимания организационной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую организационную культуру, необходимо оценить её эффективность.

3. Оценка эффективности организационной культуры ООО «Эвиналь Франц»

Оценка эффективности организационной культуры на предприятии была проведена при помощи метода анкетирования совмещенного с личным общением по результатам. В анкетировании приняли участие 100 работников компании. Исследование было проведено на заводе ООО «Эвиналь Франс» в городе Раменское Московской области.

Анкетирование проводилось по трем основным направлениям:

1. Оценка информированности персонала в отношении стратегических целей Компании.

2. Отношение сотрудников к кадровой политике предприятия.

3. Выявление самых важных факторов, которые влияют на удовлетворенность деятельности в компании.

Для оценки степени информированности персонала в отношении целей предприятия были предложены два вопроса:

1. Знакомы ли вы со стратегическими целями компании?

2. Осведомлены ли вы со своими целями и о их связи со стратегическими целями компании?

Как показывает рисунок 2, большинство работников говорят о том, что знают о стратегических целях компании, причем 49% считают, что знают эти цели хорошо.

Рисунок 2 – Распределение ответов на вопрос «Знакомы ли Вы со стратегическими целями компании?»

Однако при личном общении по результатам анкетирования, часть участников не смогли сказать все стратегические цели компании, это говорит о слишком высоком представлении сотрудников об уровне их осведомленности.

Анализируя рисунок 3, можно отметить, что значительному количеству работников не понятно, как достижение целей организации улучшит их трудовую деятельность.

Рисунок 3 – Оценка осведомленности работников относительно своих целей и связи стратегических целей компании с их повседневной деятельностью

Заметен тот факт, что большая часть респондентов заведомо не знают какие у них цели и не понимают связь стратегических целей компании со своими. Это можно определить как степень безразличия либо даже отрицательное отношение сотрудников к стратегическим целям компании, особенно в тех случаях, когда работники пытаются найти противоречие между собственными и декларируемыми целями.

Уровень оценки сотрудниками кадровой политики предприятия в разрезе социально-трудовых и социально-бытовых условий работников представлен в Приложении 2.

Одной из характеристик кадровой ситуации в момент проведения исследования значимое число субъектов говорили о страхе потери рабочего места (31% выделили, что положение с сохранением рабочих мест за прошедший год усугубилось), о сложности трудоустройства в компанию и в то же время о трудностях в, привлечении и закреплении высококвалифицированных специалистов.

Главной причиной этого участники называют недостаток системы материального стимулирования.

Уровень оплаты труда 47% работников отметили как «средний», 44% работников признали как «плохой», и только 7% отметили «хороший». В соответствии с теорией справедливости Дж. Адамса, на уровень удовлетворенности зарплатой влияет не ее абсолютная величина размер, а субъективные взгляды работников справедливости используемой системы оплаты труда. В этом случае респондентами отмечены следующие недостатки данной системы:

1. С точки зрения работников, отсутствует зависимость уровня зарплаты с условиям и тяжестью труда, темп инфляции превышает процент индексации заработной платы, в результате чего она становится неконкурентоспособной.

2. Отсутствует взаимосвязь заработной платы и прибыльности организации, с увеличением объемов реализации продукции, с ростом объема работ и т.п.

3. Существует серьезная разница между уровнем зарплат работников и служащих.

4. Внедренная на предприятии на данный момент система грейдов воспринимается работниками более справедливой, чем предыдущая, т.к. дает возможность более дифференцированно оценивать деятельность работников и мотивировать их к более плодотворной работе.

Сравнительно оценки воздействия нематериальной мотивации на удовлетворенность своим трудом, большинство сотрудников утверждали, что в данный момент она не способна оказать стимулирующего влияния на них, т.к. прежние методы несоответствуют социально-экономической ситуации, а новые способы мотивации пока еще не используются. Существуют и такие мнения, что используемая система нематериальной мотивации в недостаточной степени объективна и не охватывает всех категорий сотрудников.