Файл: Построение организационных структур (Теоретические основы формирования организационных структур).pdf

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации.

Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [12, с. 332].

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [1, с. 248]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. [9, с. 307]

Недостатки линейно-штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [6, с. 345], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.[10, с. 405]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГА ОАО «БЕЛШИНА»

2.1 Характеристика предприятия  ОАО «Белшина»

Открытое акционерное общество «Белшина» является предприятием нефтехимической отрасли. Данная отрасль занимает ведущее место в экономике промышленно развитых стран, так как потребителями ее продукции являются практически все другие отрасли.

Предприятие обладает высоким уровнем технического и технологического оснащения, высококвалифицированным персоналом, высокой культурой производства и организации труда, которые позволяют выпускать высококачественные шины различных типоразмеров в зависимости от конъюнктуры рынка.

Открытое акционерное общество «Белшина» создано в соответствие с приказом Министерства экономики Республики Беларусь № 128 от 10.09.2002 г. «О создании Открытого акционерного общества в процессе разгосударствления и приватизации государственной собственности» — Республиканского унитарного предприятия «Белорусский шинный комбинат «Белшина», г. Бобруйск, и зарегистрировано решением Могилевского облисполкома №2-18-13 от 26.09.2002 г.

С 1 июля 2002 г. согласно Приказу № 9969 от 28.06.2002 г. завод сверхкрупногабаритных шин присоединен к заводу крупногабаритных шин в качестве его структурного подразделения (производства).

Целью деятельности ОАО «Белшина» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.

Структура управления Общества представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, обеспечивающих функционирование организации как производственной системы.

Для ОАО «Белшина» характерна высокая централизация функций управления, позволяющая эффективно осуществлять единую политику в производственной, технической, экономической, кадровой и других областях.

Вспомогательные подразделения осуществляют техническое обслуживание и ремонт оборудования, обеспечивают работоспособность и надлежащее техническое состояние всей технологической оснастки, находящейся в эксплуатации, обеспечивают организацию электроэнергией, тепловой энергией, газом, сжатым воздухом, водой.

Заводы и централизованные структурные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

Служба генерального директора осуществляет юридическое обеспечение, бухгалтерский учет и отчетность, обеспечение режима безопасности и охрану подразделений ОАО «Белшина», выявление и нейтрализацию причин и условий, способствующих утечке коммерческой тайны, нанесению материального, морального ущерба, предотвращает выпуск некачественной продукции, проводит маркетинговые исследования продаж продукции Общества и функции закупок, контрольно-ревизионную работу.

Служба главного инженера осуществляет: охрану труда и окружающей среды; организацию энергообеспечения, технического, метрологического обеспечения и развития шинного производства; совершенствование техники и технологии; организует, координирует и контролирует работу заводов и служб по разработке, внедрению, функционированию и постоянному совершенствованию системы качества; проведение обслуживания, текущего и капитального ремонта оборудования.

Служба заместителя генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции, координирует работу заводов и подразделений служб по производству шин; осуществляет ремонт шин внешних потребителей, выпуск продукции из переработанных отходов шинного производства.

Служба заместителя генерального директора по материально-техническому снабжению занимается таможенным оформлением грузов, комплексным, своевременным и равномерным обеспечением потребностей производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, запасными частями, металлопродукцией, обеспечением нужд ремонтно-эксплуатационных и транспорта Общества.

Служба заместителя генерального директора по реализации продукции занимается анализом, прогнозом, координацией продвижения и сбыта продукции на рынке Республики Беларусь, стран СНГ и дальнего зарубежья. Отдел маркетинга является структурным подразделением управления реализации продукции ОАО «Белшина» и подчиняется непосредственно начальнику управления реализации продукции. Схема организационной структуры маркетинга ОАО «Белшина» ( Приложение А).

Служба заместителя генерального директора по экономике и финансам организует и совершенствует экономическую и финансовую деятельность Общества, направленную на достижение максимальных результатов при наименьших затратах. Осуществляет организацию труда и заработной платы, бизнес-планирование Общества, заводов и анализ финансово – хозяйственной деятельности.

Служба заместителя генерального директора по капитальному строительству и инвестициям проводит инвестиционную деятельность, ведет строительство хозяйственным способом, ремонт и технический надзор зданий и сооружений.

Служба заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам проводит кадровую политику Общества, осуществляет подготовку кадров, хозяйственную, информационную и социальную работу.

В таблице 2.1 представлена обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Таблица 2.1 - Данные по трудовыми ресурсам ОАО «Белшина» за 2014–2016 гг.