Файл: Проблема лидерства. Стили руководства и их влияние на коллектив (Сравнение понятий лидерства и руководства).pdf

Демократичный руководитель склонен полагаться на референтную и экспертную власть, в основном использует власть убеждения и поощрительную власть.

Либеральный руководитель имеет тенденцию использовать экспертную власть, значительно реже информационную, референтную, а также личную власть.

Для повышения эффективности управления персоналом каждому руководителю необходимо знать о существовании различных видов власти; иметь представление о том, какие из них используются в определенный момент времени и в каждой конкретной ситуации; как это может повлиять на подчиненных; какое желаемое воздействие хочет оказать на коллектив сам руководитель. Подчиненные также обладают определенными видами власти, которые могут быть использованы при взаимодействии с руководителем, уменьшая или нивелируя силу его влияния. Все эти знания, умения и навыки требует зрелости руководителя, его способности к рефлексии, к пониманию и осознанию того, что он лично делает с каждым своим словом, действием, какое влияние и воздействие это оказывает на подчиненных. [2]

Нельзя сказать, что существуют «хорошие» и «плохие» стили управления. Вид деятельности, каждая конкретная ситуация, индивидуальные особенности подчиненных и многие другие факторы обусловливают преобладающий стиль руководства или оптимальное соотношение различных стилей. Результаты изучения практики управления организациями свидетельствуют о том, что в работе эффективных руководителей в той или иной мере присутствует каждый из стилей руководства.

Глава 2. Анализ ситуации по материалам кейса

Компания «Верные друзья» создавалась «с нуля». Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки окон, потом перешел к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные контракты. Но вот руководителем Михаил оказался весьма посредственным.

Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора.

Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела.

Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято.

2.1. Определение стиля руководства

Как уже указывалось ранее, для обеспечения эффективности деятельности организации, необходимо принимать во внимание стиль управления, присущий ее руководителю. Поэтому для разработки рекомендаций по повышению эффективности деятельности руководителя и грамотного принятия решений, в первую очередь, проведем анализ с целью определения существующего стиля руководства и определения его сильных и слабых сторон.

Основатель и владелец компании «Верные друзья» Михаил Зарько демонстрирует автократический стиль руководства.

Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных, не оказывает никакого доверия сотрудникам, не делегирует полномочия, ориентируется исключительно на свои собственные знания, интересы и цели, не советуется с коллегами, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей.

Авторитарному типу свойственны жестко-функциональные методы управления. На то, что Михаилу Зарько присущ авторитарный стиль руководства, указывают следующие характерные черты:

1) Руководитель принимает решение самостоятельно. Об исключительной власти начальника явственно говорят строки «…обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято», а также «…отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно».

2) Руководитель ориентируется на свои знания, не принимая во внимание мнения сотрудников. «Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину.»

3) Отрицательное отношение руководителя к общению, соблюдение дистанции. «Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным». Конечно, это не относилось к категории новых сотрудников, «любимчиков», но и те через некоторое время надоедали руководителю и попадали в разряд «отработанной породы», после чего «Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли».

4) Жесткое отношение руководителя к подчиненным. Помимо вышеуказанного эмоционального и взрывного в отношениях с людьми характера Михаила, следует также упомянуть, что «он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки».

5) Жесткие административные меры воздействия, преобладание наказаний среди мер стимулирования. В частности, в компании «Верные друзья» нередко применяется крайняя мера воздействия – увольнение. «Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». На то, что увольнение в организации – явление нередкое, указывают слова «Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора».

2.2. Выявление сильных и слабых сторон

В качестве сильных сторон Михаила Зарько как руководителя можно отметить следующие:

1) Неординарные предпринимательские способности и талант переговорщика, позволяющие Михаилу находить новые рынки и заключать выгодные контракты. Эти навыки помогают руководителю выбирать лучшие пути развития и создают для компании «Верные друзья» конкурентные преимущества.

2) Способность Михаила принимать грамотные бизнес-решения, находить перспективные направления и развивать сеть связей также является для сотрудников залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении.

3) Так как компания создавалась Михаилом Зарько «с нуля», он является носителем ценности и олицетворением бренда «Верные друзья».

Из слабых же сторон, присущих Михаилу Зарько, следует отметить:

1) Чересчур эмоциональный и взрывной характер, не всегда позволяющий действовать в интересах компании, так как «он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». Кроме того, из-за своего характера Михаил часто воспринимает с негативной точки зрения вполне здравые и грамотные решения и отвергает их.

2) Неприятие критики. Это также является одной из причин единоличного принятия решений руководителем. Михаилу трудно рассматривать чужое мнение и предложенные решения, потому как свои решения он считает единственно верными. Помимо этого, Михаил также не воспринимает критику в адрес «любимчиков».

3) Жесткие меры дисциплинарного взыскания, частые увольнения. Ввиду того, что Михаил чрезвычайно резок и груб с людьми, совершившими ошибки, его эмоционального и взрывного характера, из-за которого он способен уволить даже отличного профессионала «под горячую руку», а также вследствие дистанции в общении с сотрудниками «отработанной породы», для компании «Верные друзья» явно характерны высокие показатели текучести кадров. В частности, касательно управленческого персонала, сказано, что «средний срок работы руководителей в компании редко превышал год-полтора».

4) Недостаточное делегирование полномочий или его отсутствие. Стремясь сделать все самостоятельно и по-своему, Михаил берет на себя большое количество обязанностей и ответственность за все неудачи и недостатки компании. Одним из последствий недостаточного делегирования является та же текучесть кадров, ведь в компании нет сотрудников, ответственных за обучение персонала, помогающих им войти в курс дела, способных объяснить алгоритм работы, а также у новых руководителей нет доступа к информации и договорам.

2.3. Рекомендации для оптимизации деятельности руководителя

Так как основными проблемами Михаила как руководителя являются эмоциональный, взрывной характер и характерные для автократа слабые стороны, такие как исключительное единоначалие, неприятие критики в собственный адрес, игнорирование знаний и индивидуальных особенностей сотрудников, а также склонность к применению дисциплинарных взысканий, то, в первую очередь, следует принять меры по делегированию полномочий и распределению ответственности.

Для главы компании это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива. Если же Михаил продолжит самостоятельно принимать все решения и заниматься всеми вопросами самостоятельно, то он упустит возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса, что будет тормозить развитие компании, которая и без того уже имеет ряд проблем, и их количество постоянно увеличивается.

Михаилу, как человеку с неординарными способностями по части предпринимательства и переговоров, а кроме того носителю ценности компании «Верные друзья», необходимо оставить за собой пост руководителя, но найти менеджера, которому поручить операционную деятельность и передать часть ответственности. Передавая часть полномочий заместителю, Михаил облегчит свою работу, в то же время оставляя за собой право принятия окончательного решения и контроля.

На посту руководителя Михаилу следует заниматься делами, которые у него получаются лучше всего – стратегическим развитием компании, поиском новых рынков и потенциальных путей развития. Это пойдет на пользу и усилит конкурентные преимущества компании.

Менеджер же, который займет место заместителя, должен отличаться способностью к планомерной работе и обладать качествами, которых в некотором роде лишен Михаил – уравновешенностью, общительностью, умением слушать и воспринимать критику. Заместителю Михаил должен четко обозначить стратегические и тактические цели компании, его функциональные обязанности по обеспечению бесперебойной работы служб, а также критерии оценки деятельности.

Одной из первоочередных тактических целей является внедрение на предприятии системы управления, способной поддерживать жизнедеятельность компании. Система должна включать в себя прописанные бизнес-процессы, порядок и алгоритм работы, разделение ответственности между центрами финансовой ответственности компании и менеджерами, четкая связь между достижением результатов и заработной платы сотрудников, документооборот, механизмы контроля и т.д.

При принятии управленческих решений заместителю необходимо руководствоваться следующими принципами:

1) Любое управленческое решение должно быть сформулировано исходя из реальных финансовых, производственных, кадровых и прочих возможностей фирмы. В первую очередь, необходимо создать систему обмена информацией между службами.