Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Уровни и типы изменений в организации ).pdf

Не получив мгновенного эффекта от системы, финансовый директор дал распоряжение перенести все данные из семерки в восьмерку. Данные были перенесены, но требовали корректировки. Ссылаясь на занятость, важность текущей работы, незнание системы и другие причины, сотрудники или не исправляли данные или делали это слишком медленно.

Прошло три месяца с момента установки системы. Финансовый директор принял решение взять штатного программиста и оператора для корректировки восьмерки. Сотрудники не изменили свое отношение к системе, в большинстве случаев все данные брались из привычных источников.

На данный момент проект по внедрению ERP-системы подходит к концу. Бухгалтерия работает в семерке, переход на восьмерку пока откладывается. Основной причиной работы в старой версии системы называется нехватка времени на корректировку справочников, постоянные отчеты. Отдел персонала работает в двух программах. Отдел розничных продаж ведет отчетность в Excel, занося в восьмерку только данные, связанные с отделом логистики. Отдел логистики и отдел B2B-продаж работают в восьмерке. Большинство сотрудников других подразделений не работают в восьмерке, а отчетность ведется в привычном виде. Директора департаментов пользуются восьмеркой только при необходимости. Система с запросом отчетов у подразделений не изменилась. Постоянно пользуются восьмеркой только генеральный директор, финансовый директор и директор по стратегическому развитию.

Таким образом, цель проекта так и не была достигнута: мы видим «кусочное» внедрение, проект не приносит реальной пользы компании, и деньги на установку системы были потрачены зря.

Неудачное внедрение технологических изменений в примере №2

Цель: создание общей системы данных по управленческому учету.

Принятие решения: генеральным директором и финансовым директором.

Информирование: после выбора системы и начала внедрения.

Обучение: внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: нет.

Тест-драйв: нет.

Обратная связь: нет.

Поощрения: нет.

Рассмотрим сравнительный анализ изменений в двух практических ситуациях в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ изменений

Таким образом, причины провала внедрения в одной компании и успеха в другой лежат в одной плоскости. Причины провала внедрения ERP-системы в компании №2, на наш взгляд, состоят в следующем:

1. Отсутствие информирования персонала, как о самих изменениях, так и пользе от их внедрения.

2. Незаинтересованность большей части руководителей в переменах. В данном случае не было демонстрации нужного поведения.

3. Плохо организованное обучение новой системе.

4. Полное отсутствие обратной связи.

5. Отсутствие поддержки сотрудников при внедрении изменений.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ «АЭРОФЛОТ».

Аэрофлота синхронизирована с Долгосрочной программой развития. При этом используется классический и методологически обоснованный подход. Сформулированы гипотезы причинно-следственных связей между действиями и результатами. Для выполнения каждой задачи установлен набор действий (мероприятий), а их результат измеряют с помощью конкретных показателей (индикаторов). ^[11]

Таблица 3. Процесс выполнения поставленной задачи компании «Аэрофлот»

Под исследованиями и разработками (ИиР) понимается творческая деятельность и работы, которые компания ведет на систематической основе собственными силами или заказывает сторонним организациям с целью их внедрения в свою производственную, маркетинговую и организационную деятельность. Аэрофлот использует широкий набор инструментов инновационной деятельности и стремится обеспечить непрерывность инновационного процесса, постоянный поток инноваций.

Для улучшающих инноваций крайне важно задействовать потенциал организации. Никто не знает слабые места и потребности компании так, как ее сотрудники. Каждое подразделение ПАО «Аэрофлот» может выступить инициатором инновационных проектов, исследований и разработок. Программа инновационного развития и соответствующая система подачи и обработки рацпредложений была запущена в 2011 г., ^[12]но поначалу привлечение руководителей к процессу исследований и разработок шло достаточно сложно. Чтобы «разбудить» интерес сотрудников и привить вкус к участию в НИОКТР, потребовалось два года. Сегодня сложившаяся система генерирует мощный поток предложений, существенно превышающий финансовые возможности компании по их внедрению.

Методика определения приоритетности выполнения тем исследований и разработок и паспортизация проектов, помогают компании концентрироваться на самом важном. Пример эффективного включения внутреннего инновационного потенциала – конкурс «Банк идей».

Его цель – создать благоприятную среду для инновационного развития компании, сформировать поток инновационных идей и предложений со стороны сотрудников (особенно молодых), выявить наиболее перспективные идеи и предложения, поддержать и поощрить их авторов.

3.1. Открытые инновации.

Собственные ресурсы «Аэрофлота» недостаточны для полного охвата потенциальных нововведений. Поэтому инструменты открытых инноваций стали необходимым элементом инновационной деятельности «Аэрофлота». Основные усилия компания сосредоточила на привнесении знаний извне, передаче знаний во внешнюю среду, инновациях по инициативе клиентов.

Основные инструменты открытых инноваций:

1. Сотрудничество с высшими учебными заведениями и научными организациями. Пул «опорных» вузов постоянно расширяется. В соответствии с принятой моделью аутсорсинга ИиР, Аэрофлот определил направления для работы в сотрудничестве с вузами и научными организациями в 2015–2025 гг.:^[13]

• повышение уровня безопасности полетов и взлетно-посадочных операций;
• повышение точности и надежности системы управления полетами;
• повышение энергоэффективности и ресурсосбережения;
• развитие региональных систем авиаперевозок;
• снижение воздействия полетов на окружающую среду; развитие непрерывного обучения различных категорий авиационного персонала;
• повышение эффективности бизнес-процессов и качества предоставляемых услуг.

Эти направления соответствуют целям и задачам инновационного развития компании и ориентированы на комплексное повышение эффективности ключевых аспектов ее деятельности.

2. Система одного окна при взаимодействии с СМСП.

ПАО «Аэрофлот» размещает на корпоративном сайте (www.aeroflot.ru) темы, планируемых к исследований и разработок, информацию о проведении конкурсов для поиска компетентных исполнителей, способных реализовать востребованные ИиР.

Тематические направления приоритетных ИиР, их цели и задачи публикуются в паспорте ПИР на сайте компании. Вузы, научные организации, субъекты малого и среднего предпринимательства получат возможность размещать свои предложения по конкретным ИиР в открытом доступе в созданной в компании системе одного окна. Отбор наиболее компетентных исполнителей проведут члены Комитета по инновационному развитию при Правлении ПАО «Аэрофлот», а его решения будут опубликованы на корпоративном портале.

3. Краудсорсинг, основной формой которого являются конкурсы.

В инновационном процессе регулярно участвуют и клиенты Аэрофлота. Например, с января по сентябрь 2015 г. компания проводила конкурс «Полет мысли», в котором участвовали пассажиры Аэрофлота. Задачи конкурса – собрать, изучить, проанализировать и обобщить их предложения по совершенствованию работы авиакомпании. На онлайн-платформе конкурса пассажиры предлагали свои идеи по разработке новых и улучшению текущих сервисов Аэрофлота, оценивали и комментировали идеи других участников. ^[14]Было получено 42 тыс. предложений, 31 тыс. из которых были опубликованы. Победители и призеры каждого из трех этапов получили ценные призы, турпоездки и авиабилеты.4. Взаимодействие с государственными институтами развития, фондом «Сколково». Основной объем инноваций Аэрофлота приходится на сферу информационных технологий. «Если из бизнеса авиационной компании убрать “железо” – собственно сам самолет, то все остальное – это управление информационными потоками», – говорит А. Полозов-Яблонский. Развивая IT-инфраструктуру, Аэрофлот, как правило, полагается на лучшие на глобальном авиационном рынке решения и на предложения интеграторов, которые объединяют разработки многочисленных поставщиков.

В то же время Аэрофлот готов принимать идеи и разработки молодых российских компаний. «Мы берем лучшие существующие решения и подходы и реализуем их на своей платформе. Сегмент программного обеспечения для нужд гражданской авиации достаточно узкий, все игроки известны.

Однако мы также приветствуем появление интересных стартапов и идей и не против различного взаимодействия с университетами, вузами и НИИ. Я надеюсь, что программа развития импортозамещения сработает, и в России появятся свои решения, которые будут качественными, рентабельными и конкурентоспособными на глобальном уровне», – говорит Сергей Крылов, директор департамента информационных систем ПАО «Аэрофлот». ^[15]

3.2. Достижения компании «Аэрофлот».

По заказу ПАО «Аэрофлот» впервые в России организован Конкурс открытых инноваций на проведение исследований и разработку концептов «Платформа развлечений на борту (In Flight Entertainmеnt)». Завершены два исследовательских проекта по применению технологии комбинированной реальности. Один из них посвящен возможности виртуальной визуализации посадочной глиссады на основе систем ГЛОНАСС / GPS.

Второй – созданию онлайн-справочника с трехмерными моделями узлов авиатехники (фактически это может быть программа на планшете, позволяющая разобраться в строении самолета даже ребенку). Среди других IT-разработок Аэрофлота – новые системы навигации по аэропорту, виртуальное информирование (в том числе интеллектуальная голосовая платформа, которая уже обслуживает 20% вызовов в колл-центре), навигация с использованием личных телефонов и планшетов пассажиров, проекты в области big data и распознавания образов. Аэрофлот разрабатывает и внедряет системы для предиктивного анализа узлов и агрегатов воздушного судна.

Отдельная область IT-разработок – создание технологий для профподготовки летного состава, удаленного доступа к базам, компьютерных тренажеров, чек-листов, дистанционного обучения. В ближайшее время Аэрофлот готовится объявить открытый конкурс идей по использованию технологий блокчейна в авиации. Участники, идеи которых будут востребованы, смогут реализовать их при поддержке авиакомпании. В компании разработана не имеющая мировых аналогов технология ольфакторного мониторинга. ^[16]

Так традиционная система безопасности с использованием служебных собак дополняется современным программно-аппаратным комплексом. С помощью служебные собаки «передают» данные о наличии запрещенных веществ в объектах на контрольную консоль. На технологию ольфакторного мониторинга Аэрофлот уже получил шесть патентов, два из них – зарубежные. Еще восемь патентов находятся на стадии оформления.

Разумеется, далеко не все инновации Аэрофлота относятся к сфере IT Совместно с Казанским национальным исследовательским технологическим университетом Аэрофлот работает над созданием отечественной противообледенительной жидкости. Разработка поможет снизить зависимость компании от импорта жидкости для обработки воздушных судов и решить вопрос экологической безопасности (Аэрофлот рассматривает перспективы использования нетоксичных материалов).

В рамках сотрудничества с малыми инновационными предприятиями был создан пункт сортировки и первичной обработки твердых бытовых отходов на базе аэропорта Шереметьево. Инновационные успехи ПАО «Аэрофлот» отражаются в результатах деятельности компании. Впервые в истории российской авиации компания вошла в топ-5 авиахолдингов Европы по объему выручки. И по остальным основным операционным показателям Аэрофлот превосходит другие лучшие мировые авиакомпании или находится на их уровне. Заслуженно ПАО «Аэрофлот» стал единственной из российских авиакомпаний, отмеченной четырьмя звездами из пяти возможных в рейтинге международного агентства Skytrax.^[17]