Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Уровни и типы изменений в организации ).pdf

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная трудность при внедрении изменений адаптация к ним людей – люди не любят перемены: они пугают, заставляют их меняться, бросают им вызов. Как же сотрудникам и менеджерам справиться с этой трудностью, научиться быстро реагировать на изменения?^[18]

На наш взгляд, менеджер, осуществляющий перемены или участвующий в них, должен использовать комбинацию методов и подходов, обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта и быть готовым к проблемам. Он должен не просто выбрать программу организационных преобразований изменений, а суметь выбрать верную программу здесь и сейчас, «зажечь» коллег и подчиненных идеей изменений и не терять выбранного направления.

Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. А также если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши". Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники. Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников. Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры введения изменений. Сопротивление будет меньше, если участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений. Если проект был принят в виде общего группового решения. Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников. Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач. Если участники доверяют и поддерживают друг друга. Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.^[19]

Цель любых изменений – лучшее осуществление стратегии. Чем бы ни были вызваны перемены: кризисом в организации, желанием стать лучше, новыми технологиями или требованиями потребителей – перемены должны быть спланированы. При планировании перемен нельзя учесть все и, следовательно, надо быть готовым к проблемам. Как и при построении стратегии, планирование перемен задает направление переменам, рисует картину будущего, но сам план изменений не должен быть слишком жестким. При планировании перемен надо реально смотреть на сроки изменений, с оглядкой на организационную культуру и готовность персонала к изменениям. Слишком сжатые сроки перемен вызовут скорее их провал, чем победу. При планировании сроков изменений важно помнить и о неоднородности организаций. Часть подразделений больше склонна к изменениям, часть – более консервативна. Соответственно, перемены будут протекать в этих подразделениях по-разному, можно сказать, что они пойдут разными путями к одной цели. Следует также внимательно отнестись и к индивидуальности сотрудников. У каждого сотрудника свой цикл перемен, каждому требуется индивидуальное количество времени для прохождения цикла.^[20]

Еще один важный момент планирования – выбрать программу преобразований. Важно точно решить, кого перемены затронут больше всего, насколько вся компания будет в них задействована (насколько глубоки будут изменения), с кого начнутся изменения. Правильно выбранная программа преобразований позволит контролировать процесс изменений, просчитать возможные затраты на ее проведение, отмечать важные положительные вехи этого процесса.

В проведении изменений хорошее планирование не гарантия успеха. Есть много примеров провала хорошо спланированных преобразований. Причина большинства провалов – недостаточное внимание к другим важным частям изменений, а именно – информированию, обучению и поддержке. Информирование в изменениях – это отлаженная система, включающая в себя несколько важных моментов:

создание постоянного потока информации по изменениям. Обязательными критериями информационного потока являются доступность донесения, открытость (не стоит скрывать проблем или сложностей) и достоверность. Отсутствие информации вызовет появление неконтролируемых слухов и домыслов, что может привести к непредсказуемым последствиям;

налаживание прочной и открытой обратной связи. Без обратной связи менеджер никогда не поймет, сколько сторонников изменений в компании, много ли противников изменений. Налаженная обратная связь позволит понять и индивидуальные проблемы сотрудников и принять своевременные меры по их решению;

создание положительного образа перемен. Даже если сотрудники компании зажглись идеей изменений, весь энтузиазм может исчезнуть с возникновением проблем. В период преобразований (какими бы мелкими они ни были) количество работы у сотрудников увеличивается, проблемы кажутся не разрешимыми, а вчерашние ориентиры не действуют. Сотрудникам необходимо видеть картину будущего. Кроме того, в период изменений сотрудники проходят через периоды апатии, которые связаны с тем, что не всегда видны результаты от их усилий. Поэтому крайне важно сообщать персоналу обо всех успехах в плане изменений, даже о незначительных.

Вторым важным моментом перемен является обучение. Если сотрудники будут готовы к изменениям, пройдут необходимое для успешной работы в новых условиях обучение, страх перемен будет снижен. Это особенно актуально, когда речь идет об изменении корпоративной культуры. В зависимости от выбранной программы изменений может использоваться различное обучение – от информационных тренингов до тренингов личностного роста. Важной частью обучения в процессе перемен является наставничество и коучинг. Важно создать атмосферу доверия к обучению и стремления к получению новых знаний. Менеджерам важно сформировать культуру, в которой стремление к развитию и обучению будет обязательным фактором успеха сотрудника в организации.

Любые изменения нуждаются в поддержке. В процессе изменений поддержка это широкое понятие – оно подразумевает и бюджет на изменения, и административную поддержку, и личный пример менеджеров. Затраты на изменения должны быть учтены еще при планировании. Если перемены будут остановлены, прерваны или отложены из-за нехватки бюджета, сотрудники воспримут это с большим цинизмом. При возобновлении перемен менеджеров ждет высокий уровень сопротивления. Одним из самых негативных моментов изменений является цинизм сотрудников. Лишь при условии горячей заинтересованности руководства в изменениях и всесторонней их поддержке удастся снизить уровень цинизма и неверия в перемены. В процессе изменений руководство должно первым изменить свое поведение. Сотрудники будут внимательно следить за действиями менеджеров и искать ориентиры для себя в их поведении.

Ключевым моментом в проведении изменений является поведение самих сотрудников. Существует несколько подходов к индивидуальным изменениям. Необходимо поставить четкие цели и обрисовать желаемые результаты, уделять внимание эмоциональному состоянию сотрудника и обратить повышенное внимание на скрытые, невысказанные вопросы, следует понять потребности сотрудника и показать перспективу развития, стоит привязать политику вознаграждения к изменениям. Еще раз отметим особую важность обратной связи и обучения.

Последним аспектом изменений является контроль результатов программы изменений. Важно оценить эффект от изменений в организации и довести его до сведения всех сотрудников. Это позволит понять, насколько изменения повлияли на бизнес-показатели организации, поведение сотрудников, насколько изменения приблизили компанию к достижению стратегических целей. При оценке эффекта от изменений следует воспользоваться системой Нортона–Каплана, которая позволяет не только оценить финансовые показатели, но и показатели, связанные с клиентами, бизнес-процессами, обучением и ростом.

На наш взгляд, изменения – это скорее цикличный процесс, несмотря на то, что многие специалисты представляют его прямолинейным. Изменения не всегда должны быть связаны со всей компанией и быть масштабными. Адаптивная организация ориентирована и на небольшие, в том числе и локальные изменения. Главное – это создание культуры, готовой к переменам. Компании, обладающие этой культурой, – это компании будущего.

Список использованной литературы

• 1. Электронная библиотека http://www.nnre.ru/, ЛЕКЦИЯ № 13. Управление изменениями в организации
  2. Библиотека учебной и научной литературы http://sbiblio.com/, Модели и методы управления персоналом, Моргунов Е.Б., Глава 8. Конфликтное изменение ситуации.
  3. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г.
  4. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г.
  5. Л И Дорофеева. Менеджмент. Конспект лекций.
  6. Л. Н. Гальдикас И. П. Войку, УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Учебное пособие для студентов направления подготовки 080200 «Менеджмент» бакалавриат Профиль: «Управление малым бизнесом», «Управление технологическими инновациями» всех форм обучения. Псков, 2013 г.
  7. Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента)., 2016.
  8. Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий» http://ekonomika.snauka.ru/, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА, Павловец Ольга Михайловна, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
  9. ВИКИПЕДИЯ, Свободная энциклопедия, https://ru.wikipedia.org/
  10. HR Portal – профессиональное HR-сообщество, http://hr-portal.ru/article/specifika-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-razlichnyh-usloviyah
  11. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии”, М.: Экономика, 2012 г.
  12. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития, М.: Влад-Дар, 2013 г.*
  13. Косолапов С. А., Кучин И. Н. Инновационный бизнес как фактор социально-экономического развития// Серия «Экономика», №3 , 2012
  14. Технология производства и нововведения в организациях - http://consulting.ru/econs_wp_7025
  15. Трошин Е.В. Инновации в практике управления организацией. М.: Академия, 2011*
  16. Старков И.Н. Внедрение нововведений на предприятии: организационный аспект. М.: Эксмо, 2010*
  17. Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2011
  18. . Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. – СПб: ПИТЕР, 2012
  19. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Организационно-управленческие инновации: практика российских компаний (с. 196-202). Сборник. Тренды в методах управления, образования, консалтинга. Под ред. Л.В. Чукиной – М.: ИПЦ Маска, 2013. – 253 с., ил.
  20. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Типология мотиваций в бизнесе – Журнал Управление компанией.– 2011, №12(79), с. 41-43.

1. Электронная библиотека http://www.nnre.ru/, ЛЕКЦИЯ № 13. Управление изменениями в организации ↑

2. Библиотека учебной и научной литературы http://sbiblio.com/, Модели и методы управления персоналом, Моргунов Е.Б., Глава 8. Конфликтное изменение ситуации. ↑

3. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г. ↑

4. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г. ↑

5. Л И Дорофеева. Менеджмент. Конспект лекций. ↑

6. Л. Н. Гальдикас И. П. Войку, УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Учебное пособие для студентов направления подготовки 080200 «Менеджмент» бакалавриат Профиль: «Управление малым бизнесом», «Управление технологическими инновациями» всех форм обучения. Псков, 2013 г. ↑

7. Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента)., 2016. ↑

8. Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий» http://ekonomika.snauka.ru/, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА, Павловец Ольга Михайловна, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» ↑

9. ВИКИПЕДИЯ, Свободная энциклопедия, https://ru.wikipedia.org/ ↑

10. HR Portal – профессиональное HR-сообщество, http://hr-portal.ru/article/specifika-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-razlichnyh-usloviyah ↑

11. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии”, М.: Экономика, 2012 г. ↑

12. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития, М.: Влад-Дар, 2013 г.* ↑

13. Косолапов С. А., Кучин И. Н. Инновационный бизнес как фактор социально-экономического развития// Серия «Экономика», №3 , 2012 ↑

14. Технология производства и нововведения в организациях - http://consulting.ru/econs_wp_7025 ↑

15. Трошин Е.В. Инновации в практике управления организацией. М.: Академия, 2011* ↑

16. Старков И.Н. Внедрение нововведений на предприятии: организационный аспект. М.: Эксмо, 2010* ↑

17. Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2011 ↑

18. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. – СПб: ПИТЕР, 2012 ↑

19. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Организационно-управленческие инновации: практика российских компаний (с. 196-202). Сборник. Тренды в методах управления, образования, консалтинга. Под ред. Л.В. Чукиной – М.: ИПЦ Маска, 2013. – 253 с., ил. ↑

20. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Типология мотиваций в бизнесе – Журнал Управление компанией.– 2011, №12(79), с. 41-43. ↑