Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления конфликтами на предприятии).pdf

2.3. Методы разрешения конфликтов и эффективности профилактики стрессов, используемых в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

Конфликт явление имеющие две стороны. Первой стороной является негативные факторы, такие как разрушение, безвыходность, негатив. Позитивной стороной является успокоение, развитие. В процессе конфликта чаще преобладает видение негативной стороны.

Разрешать конфликты мало кого учат, хотя менеджеры всегда сталкиваются с конфликтами. На сегодняшний день существует много тренингов и курсов по решению конфликтных ситуаций, но, во-первых, не все предприятия стремятся обучать персонал, а во-вторых, многие тренинги учат, как избегать конфликты, а не как их решать. Если всегда прибегать к избеганию конфликтов, то никогда не научиться извлекать уроки из них. Очень важно отличать истинную цель от ложной, научиться находить выгодные итоги конфликта.

Четкой стратегии для разрешения конфликтных ситуаций не существует, так как каждый конфликт нуждается в своем разборе и в своем подходе к нему.

В этой работе предлагаем альтернативные пути, которые приведут именно к предупреждению и решению конфликтных ситуаций. Полное разрешение конфликтов повышает личное мастерство сотрудников. И если нужно найти выход из конфликтных ситуаций следует начать с себя, познать себя и совершенствовать свои знания.

Масса способов существует для разрешения конфликтов, но необходимо отыскать и подобрать себе именно такой, который подходит для случая в данный момент, в этом конфликте. Ниже перечислены несколько правил способствующий лучше понимать причину конфликта и выход из него.

Первое правило – необходимо учитывать индивидуальные особенности человека. Наиболее часто потенциальным соперником является та личность, с которой не сходятся мнения и интересы. Человек вступает в конфликт, когда терпит оскорбления или осуждение со стороны. Вступая в конфликт он пытается доказать свою правду, пробует отстоять свою позицию, пытается повлиять на поведение оппонента.

Второе правило – важно адекватно оценивать последствия конфликта с группой людей. Подобные конфликты считаются самыми сложными. Такие конфликты обычно могут быть спровоцированы личностью или группой.

Когда на предприятии появляется сильная личность это может стать причиной конфликта, так как такие личности идут против мнения большинства коллектива, ошеломляет своим поведением и порой вызывает сильную агрессию со стороны коллектива. Такие личности могут иметь либо хорошие мотивы, либо корыстные цели. Все зависит от направленности его личности.

Так же в любом коллективе часто есть личности, которые выделяются, но они слабые индивиды. Выделяются своим поведением или жизненной позицией, не соответствуют общему представлению. Они замкнуты и тяжело находят общий язык с коллективом. Чтобы выстоять против группы нужно прилагать много усилий и терпения, чтобы отстоять свое мнение.

Третье правило - сначала важно выяснить причину конфликта, а потом выбирать соответствующую стратегию. Причин конфликтов огромное количество. Назовем самые распространенные.

Когда информация является неверной. Неправильная информация может заставить поверить в то чего нет, поверить ложной информации или обвинить человека, который не виноват. Такие конфликты часто ведут к серьезным проблемам, появляется разлад в коллективе. Чтобы этого не произошло очень важно проверять информацию.

Несовпадение целей сотрудников. Участники заранее не обговорили развития своих направлений, целей и задач. Ниже приведен пример.

При приеме на работу сотрудник, ставивший изначально своей целью тщательное осуществление рабочих функций, но в итоге этим целям не соответствовал и преследовал цель только высокий заработок.

Четвертое правило – воспринимать объективную информацию. Порой происходят такие ситуации, когда на работе приходит новый сотрудник, и замечается его сходность со старым знакомым. И если в прошлых отношения со старым знакомым присутствовал, нагатив и отношения были конфликтные, то новые отношения могут начаться с неприязни, что в последствии приведет к конфликтам и разногласиям. Прежде чем формировать мнение, нужно узнать сотрудника, наладить с ним отношения. Предубеждения нужно проверять и корректировать.

Пятое правило – следует точно обозначать свою позицию по отношению к конфликтующим сторонам. Случаются такие ситуации, когда человек невольно попадает в чужой конфликт. В таких ситуациях, если он не хочет принимать какое-либо участие стоит четко обозначить перед конфликтными сторонами свою точку зрения по отношению к конфликтной ситуации и отойти в сторону.

Шестое правило – всегда нужно проводить анализ ситуации. Каждая конфликтная ситуация требует анализа для выяснения ошибок или верных решений. Извлечение уроков из конфликтных ситуаций – ключевой момент в решении конфликтов.

Подведем итоги второй главы.

Анализ социально-психологического климата трудового коллектива ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» был проведен по методике О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто и по методике О. Немова, результаты исследования говорят, что социально-психологический климат в трудовом коллективе можно охарактеризовать как положительный, находящейся на оптимальном и благоприятном уровне развития, характеризующийся высоким уровнем организованности и сплоченности. Наибольшее влияние на социально-психологический климат оказывает сплоченность трудового коллектива.

Однако была выявлена проблема – социально-психологический климат в трудовом коллективе отмечен низким уровнем ответственности и открытости.

3) Диагностика уровня конфликтности в трудовом коллективе ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» показала крайне низкий уровень конфликтности в трудовом коллективе, выявила главную причину конфликтных ситуаций – неправильная организация работы руководства, слабая организационная культура, а также то, что большинство сотрудников считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет исключительно руководство. Обобщая результаты исследования можно отметить, что в исследуемом трудовом коллективе поведение сотрудников в конфликтных ситуациях находится в состоянии становления и требует дальнейшего развития и совершенствования, в том числе и с помощью социально-психологических тренингов, повышения мотивации и совершенствования организационной культуры на предприятии.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления конфликтами в организации

Высокий уровень организационной культуры решает ряд проблем, таких как: снижение лояльности работников по отношению к организации; уменьшение инновационной активности сотрудников; возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством; изменение требований работников к уровню вознаграждения; высокая текучесть кадров. Плюсами организационной культуры является снижение расходов на персонал; снятие напряженности в межличностных отношениях в трудовом коллективе.

Итак, считаем нужным внедрение следующих мероприятий:

‒ курсы по деловой этике, организация тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива. Командная (групповая) сплоченность – это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений, характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников, как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность – необходимое условие успешной работы команды;

‒ обновление сайта ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» в разделе «для сотрудников». Внутрикорпоративный сайт сочетает достоинства многотиражек с интерактивностью. По сути, он состоит из двух частей: электронной доски объявлений и постоянно действующего форума. Возможно наличие внутрикорпоративной электронной почты;

‒ традиции, ритуалы, мероприятия (проведение спортивных первенств (для молодых сотрудников организации), организация «Дня семьи», «Дня предприятия») также имеют стимулирующую роль;

‒ введение в штат HR-специалиста – Менеджер по обучению и развитию / training & development (T&D) будет способствовать наиболее комфортному и быстрому внедрению корпоративной культуры в организации. Менеджер – занимается разработкой и внедрением краткосрочных и долгосрочных программ обучения (для руководителей, специалистов и административного персонала); проведением семинаров и тренингов для менеджеров и руководителей компании; самостоятельным ведением проектов по обучению и развитию.

Таким образом, сформированная и транслируемая организационная культура, тесно связанная с системой управления на предприятии, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет откорректировать неровности между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, организационная культура создает сильные конкурентные преимущества, сокращает текучесть кадров, обеспечивает четкость принятия решений, поскольку становится меньше разногласий, вследствие чего устанавливается взаимопонимание в коллективе, повышается эффективность работы.

3.2 Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Предложенные мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» направлены на устранение недостатков в урегулировании конфликтных ситуаций в трудовом коллективе, однако, так как мероприятия могут влиять на результаты деятельности всего предприятия только косвенно, то определить точный экономический эффект невозможно. Для начала, произведем расчет затрат, связанных с внедрением в деятельность ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» предложенных мероприятий по совершенствованию управления конфликтами на предприятии (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Затраты на мероприятия, руб.

Рассчитаем затраты на внедрение в штат HR-специалиста – Менеджер по обучению и развитию (штатная единица вводится на один год, для реализации и внедрения предложенных мероприятий, оформляется срочным договором), данные представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Затраты на специалиста, руб.

Следовательно, общие затраты на введение в состав персонала новой штатной единицы составят 366 тыс. руб. в год, затраты на мероприятия реализуются за счет экономии фонда заработной платы. Уровень заработной платы специалиста представлен Центром занятости населения города Москвы.

В таблице 3.3, представим расчет затрат на внедрение нематериальных стимулов (затраты на мероприятия, основаны на ориентировочных ценах, по которым создаются программы и мероприятия по нематериальному стимулированию персонала, агентствами, предоставляющими услуги по внедрению организационной культуры в организации).

Таблица 3.3

Затраты мероприятия, руб.