Файл: Типы организационной культуры.pdf

Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

1. Открытость – закрытость
2. Демократичность – авторитарность
3. Креативность – регламентированность

В отличие от формализованной типологии Сенге, типология Дж. Сонненфельда носит описательный характер. В классическом западном менеджменте она является общепринятой. Согласно данной классификации выделяют следующие типы корпоративной культуры.

1. «Бейсбольная команда». Тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Данный тип культуры характерен для компаний, работающих на быстро растущих рынках. Основные качества сотрудников, необходимые для карьерного роста, - инициативность и креативность. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде. Команда (совокупность менеджеров организации) поощряет инициативность и новаторство, исходящие от отдельного сотрудника.

При данном типе корпоративной культуры, как в любой команде, выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации). Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных». Заметим, что хотя аналогия и построена на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды как коллектива. Данный вид корпоративной культуры целесообразен для видов бизнеса, где присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов.

2. «Клубная культура». Один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от первого, «бейсбольной команды», «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика. Все это приводит к застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

3. «Академическая культура». Весьма похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие, которое выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального (в большей степени) и карьерного (в меньшей степени) роста. Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте.

Данный тип корпоративной культуры пригоден для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации.

4. «Оборонная культура» («крепость»). Редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации. Она чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется, адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса. Формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Но такая атмосфера, корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде.

Приведенная классификация корпоративных культур акцентируют в основном внимание на тех положительных условиях и результатах, которые обеспечиваются тем или иным типом корпоративной культуры и крайне редко выделяют негативные социально-трудовые последствия.

Рассмотрим другую классификацию, которая наиболее часто используется в западных странах и, в частности, США [18].

1. Феодальная культура корпорации, которая основана на подчеркивании разницы между руководящим звеном и остальным персоналом предприятия.

2. «Инвесторская» культура корпорации, при которой руководство компании стремится большую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций, при этом провозглашает философию «рискового» вознаграждения, когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от определенных экономических результатов деятельности компаний.

3. «Культура участия», построенная построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности.

4. «Акционерная» корпоративная культура, основной особенностью и главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, который способен и имеет право существенно влиять на руководство предприятия в целом.

5. «Предпринимательская» культура, которая представляет собой весьма редкую форму корпоративной культуры. В данном случае культура представляется как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов.

Следующая типология, которую мы возьмем за основу в данном эмпирическом исследовании, типология К. Камерона и Р. Куинна [17], которая называется «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В данной модели выделяются два главных измерения:

1) критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок, контроль;

2) критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

Оба измерения образуют 4 квадранта, каждый из которых представляет группу критериев, по которым выносится суждение об организации.

Каждому квадранту дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики- клан, адхократия, рынок, иерархия. Каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, которые образуют организационную культуру.

Клановая культура. Представляет собой очень дружественное место работы, где у людей масса общего. В данном случае организация похожа на большую семью, при этом руководящее звено и неформальные лидеры воспринимаются как воспитатели, или как родители. Поэтому организация держится на основе преданности и традиций. При этом наблюдается высокая обязательность внутри организации, делается ставка на долгосрочную выгоду совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и социально-психологическому климату внутри организации. Данный тип корпоративной культуры поощряет групповую работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура (от латинского adhoc – по случаю). Данный тип корпоративной культуры подразумевает динамичное, предпринимательское и творческое место работы, что в своею очередь детерминирует готовность работников компании «подставлять собственные шеи» и идти на риск. Представители руководящего звена считаются новаторами, готовыми рисковать, что детерминирует сущность организации с данным типом корпоративной культуры: преданность экспериментированию и новаторству. Подобные организации делают акцент на росте и обретении новых ресурсов, поощряется личная инициатива и свобода. Успешность организации сданным типом культуры означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг.

Рыночная культура, детерминирует ориентированность на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Сотрудники компании целеустремленны и соперничают между собой. Руководящее звено отличается твердостью, они суровые конкуренты, неколебимы и требовательны. Связующим звеном организаций с данным типом корпоративной культуры является стремление побеждать, поэтому репутация и успех является заботой всех сотрудников компании. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночные доли, пари этом важным моментом является конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Иерархическая культура характеризует весьма формализованное и структурированное место работы, ибо, что делают люди, управляют процедуры. Руководящее звено - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующим звеном, формирующим данный тип организации, являются формальные правила и официальная политика. Основное направление деятельности направлено на обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успешность организации определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Организации, где «в чистом виде» можно было бы наблюдать тот или иной из описанных выше типов организационной культуры, встречаются редко. Чаще всего, в фирмах все типы тесно переплетены между собой, и речь идет лишь о том, какой из них преобладает. В больших организациях это проявляется в том, что разные подразделения могут демонстрировать разную культуру [6].

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Характеристика методов исследования

Для проведения эмпирического исследования была выбрана методика OCAI. Данная методика предназначена для определения типа организационной культуры по 6 ключевым измерениям:

1. Важнейшие характеристики организации.
2. Общий стиль лидерства.
3. Управление наемными работниками.
4. Связующая сущность организации.
5. Стратегические цели организации.
6. Критерии успеха.

Обследуемому предлагается высказать свое мнение по шести перечисленным выше измерениям. На каждый вопрос предлагается 4 возможных варианта, отражающих состояние организации и обследуемый должен распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент и, во втором варианте, отражающей идеальную модель организации.

В дальнейшем составляется профиль настоящей и идеальной модели организационной культуры.

2.2 Характеристика экспериментальной группы.

В исследовании приняли участие 20 человек (сотрудники среднего звена): 12 женщин и 8 мужчин в возрасте от 21 до 48 лет. Образование: незаконченное высшее и высшее.

2.3 Описание хода исследования

Исследование носило как групповой (по 2-3 человека), так и индивидуальный характер. Для повышения достоверности результатов тестирования, оно проводилось анонимно, и перед началом обследования с испытуемыми проводилась беседа о целях данного исследования. Время обследования было без ограничений, варьировалось от 30-50 минут.