Файл: Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами. (История управления человеческими ресурсами).pdf

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

- учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд. - во Воронежского гос. ун - та, 2006.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни.

Одна из последних, важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада, и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- работа должна быть интересной.

- рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

- рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

- рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

- должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

- должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации. Волгин А.П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2005.

Из выше сказанного можно сделать выводы, что управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности её функционирования в целом. Важно отметить, что условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласованность интересов основных субъектов трудовых отношений,

4.3 Совершенствование системы адаптации новых сотрудников

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных и бытовых условий труда и отдыха. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие для студентов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 192 с.

После отбора кандидатов на имеющуюся вакансию отобранный нами специалист является на работу, поэтому важно так ввести его в курс дел, представить коллективу, создать вокруг него доброжелательную ауру, привести в порядок его рабочее место, чтобы он почувствовал заинтересованность фирмы в своем присутствии.

Руководитель обязан встретить сотрудника лично, поприветствовать его, проводить до рабочего места. При этом желательно провести ознакомительную экскурсию, познакомить нового сотрудника с помещениями офиса, представить руководящий состав, вести себя так, чтобы сотрудник почувствовал, что все вокруг знакомо и окружающие рады ему и ждали его. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес - школа Интел - Синтез», 2006.

На рабочем месте нового сотрудника должно находиться описание его служебных обязанностей, включающее:

- фронт работы (служебные обязанности), степень ответственности;

- параметры качества выполняемых работ;

- степень отчетности перед руководителем и сроки (ежедневно, раз в неделю, по окончании цикла, объекта работ.);

- порядок приема отчетности у подчиненных;

- распорядок дня (если он строго обязателен);

- схема дисциплинарных наказаний за нарушение трудовой дисциплины и технологии трудового процесса;

- материальное поощрение.

Очень важным в процессе адаптации является первый день работы. Поэтому необходимо четко организовать этот день, чтобы новой сотрудник осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение у работника, раскрепостить его, дать понять его ценность и значимость для эффективной работы предприятия. Желательно в течение нескольких дней уделять особое внимание новичку, быть готовым всегда оказать помощь, дать совет, если работник нуждается в этом или обстоятельства требуют этого.

Руководитель также доводит до его сведения основные правила и требования к работе, к которым относятся: правила, присущие только данному виду работы или данному подразделению; характер отношений с работниками, не принадлежащими к данному подразделению. Также особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения; методы контроля и оценки исполнения работы; методы контроля за нарушениями и т. д.; правила использования оборудования; правила техники безопасности; обязанности руководства по отношению к работнику (поощрения за добросовестный труд, материальная помощь); особенности коммуникаций предприятия.

Для быстрейшей адаптации новичка в коллективе необходимо создать эффективную ориентационную программу, позволяющую снимать ненужные вопросы, начать творчески производительную работу. Подобная программа должна:

1) информировать новичка о месте и роли вашей организации в нишах рынка, её приоритетах, потенциале, о том, чего организация ожидает от прихода новых сотрудников;

2) подробно ознакомить с работой и функциями, возлагаемыми на новичка, познакомить с коллегами, занимающимися схожей работой;

3) рассказать о тех, к кому новички должны (могут) обращаться при возникновении проблем.

Также необходимо подчеркнуть профессиональные основные качества - рабочую этику, правильную методологию общения, умения одеваться и преподносить себя в бизнесе, неприятия опозданий или отсутствия на рабочем месте, соблюдение формы одежды, техники безопасности, не использование алкоголя на работе.

Поводя итоги можно сделать выводы, что проблеме адаптации уделяется недостаточное внимание. Главной задачей адаптации является - сделать процесс адаптации как можно более коротким и безболезненным. Для того чтобы новый сотрудник как можно быстрее освоился и приступил к должностным обязанностям. Для этого необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить вместе с ним оценку эффективности деятельности организации и особенностей взаимодействия с коллегами.

4.4 Совершенствование системы управления на основе мотивации

Управление на основе мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Управление на основе мотивации главный резерв интенсификации производства, средства решения масштабных задач социально - экономического развития общества. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 447 с. (высшее образование).