Файл: Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами. (История управления человеческими ресурсами).pdf

Мотивация - это процесс побуждения человека к удовлетворению его личных потребностей, создание внутренних и внешних побуждений к действиям.

Б.Г. Афанасьев, А.Г. Вельш, А.Н. Леонтьев, В.С. Мерлин выделили ряд функций мотивации:

- ориентирующая функция, направляющая поведение сотрудника в альтернативных ситуациях по одному конкретному направлению;

- смыслообразующая функция, определяющая конкретную субъективную значимость поведения индивида с учетом его личного смысла;

- опосредствующая функция, стимулирующая влияние мотива на поведение конкретной личности с учетом её общей направленности и приоритетных способностей;

- ограничивающая функция, обеспечивающая формирование ситуационного поведения личности с учетом её притязаний и психофизиологических возможностей;

- мобилизующая функция, изыскивающая дополнительные, резервные ресурсы человеческого организма для реализации наиболее значимых для личности целей;

- оправдательная функция, мотив обуславливает не только личностный смысл поступка индивида, но и его отношение к должному, т.е нормируемому извне образу, эталону поведения, внешней, социальной и нравственной норме.

А.Г. Вельшем выделены три уровня функционирования мотивационной сферы личности в зависимости от степени обобщения и создания индивидом своих побуждений: ситуационного мотива, обобщенного мотива, общей жизненной стратегии поведения.

Различают следующие виды мотивирования:

- социально-психологическое, когда нормы, ценности, образы поведения, система коммуникаций социальных групп и отдельного человека проходят через его социальные роли;

- социально-экономическое, когда на первом месте стоят отношения собственности, принципы оплаты труда и формирование доходов, критерии подбора, ротации и выдвижения кадров, оценки деятельности людей и отдельных организаций, система управления и возможности самоуправления.

Мотивация выполняет роль двигателя между работниками и организацией, в которую они включены, с учетом механизма культуры их деятельности (системы норм, ценностей, образов поведения, социального опыта, накопленного в прошлом и используемого в современной жизни).

Управление на основе мотивации может быть успешным, если оно учитывает актуальные текущие и долговременные стратегические цели и задачи организации и общества, всю совокупность связей индивида со своей средой, если оно дифференцированно с учетом работников, а участвующие в нем субъекты обладают необходимыми знаниями и навыками. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации. - М.: Дело, 2006.

Коротков Э.В. определяет мотивационный менеджмент как тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения над администрированием и жестким контролем, то есть создание условий заинтересованности в конечных результатах. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006.

Мотивация представляет собой мотивационный комплекс, т. е определенное единство связанных между собой стимулов и мотивов, включающих:

- наличие нескольких одновременно активизирующих труд мотивов;

- наличие нескольких стимулов, относящихся к различным ресурсам, имеющимся в пользовании;

- наличие последовательной, причинно-следственной связи между мотивами как результат воздействия стимулов;

- устойчивость мотивационных комплексов;

- способность их модернизации на основе смены приоритетов стимулов и мотивов;

- способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между ними и стимулами.

Стратегию мотивирующих воздействий на работников той или иной организации следует создавать адекватно существующей иерархической структуре мотивационной сферы личности и её субординационным связям: тогда текущей задаче решения конкретной проблемы должен соответствовать определенный ситуационный мотив поведения работников. Задаче использования эффективного использования определенного работника в конкретной должности - обобщенный мотив, а задаче перспектив использования данного работника - его долговременная жизненная стратегия, жизненный план. Поршнева А.Г., М.Л. Разу, А.В. Тихомирова. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник - М.: ИДФБК - ПРЕСС, 2006. - 528 с.

Мотивационные модели управления:

- рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;

- мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;

- мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегировании полномочий.

4.5 Теории управления персоналом

Ч. Бернард, С. Саймонсон теория «удовлетворения - вклада» утверждают, что единственным стимулом участия человека в деятельности организации является размер вознаграждения, которое он рассчитывает получить за свой вклад в неё, поэтому эффективность его деятельности определяется тем, насколько выгодным ему представляется соотношение его вклада и вознаграждения.

Теория « ожидаемой отдачи» Л. Лаулера, суть которой в том, что в сознании человека любое поведение связанно с наградой и наказанием. Работник всегда ожидает, что если он ведет себя определенным образом, то и получит конкретное вознаграждение. Человек приходит в организацию с четкими намерениями и требованиями, к фирме, так и отдаче, и вознаграждения, которое он хочет здесь получить. У него существует некоторое представление о том, как организация будет вести себя по отношению к нему, «чего следует от неё ожидать». Большая часть наблюдаемого поведения человека в организации является результатом сознательных решений об объеме усилий, который имеет смысл прилагать к своей работе и который принимается на основе расчета сравнения своего вклада с отдачей организации и стремления получить ожидаемою отдачу. Трудовые ресурсы: формирование и использование / Под ред. Е.В. Касимовского. М.: Экономика, 2007.

Ч. Бернард создал теорию «обменной» мотивации. Он включал в число реальных побуждений не только деньги, вещи и материальные условия, но и «нематериальные» условия, важны не только для достижения престижа и власти, а также духовного побуждения. Представители теории обмена знают, что именно дает организация за каждый вклад индивида: деньги - за время работы; социальное признание за работу и лояльность организации; возможность творческого и свободного труда - за высокую продуктивность и качество, творческие усилия для достижения целей организации. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие для студентов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 192 с.

Дж. Хоманс создал теорию «социального взаимодействия» утверждающая, что взаимная полезность людей, обмен вознаграждениями являются источниками социальной солидарности, возникновения, сохранения нормативного порядка в обществе с проявлением следующих основных правил:

- чем сильнее текущая ситуация похожа на прошлую стимулирующую ситуацию, в которой поведение сотрудника было вознаграждено, тем больше вероятность того, что он в ней будет вести себя аналогично прошлой;

- чем чаще поведение одного сотрудника вознаграждает поведение другого сотрудника, тем интенсивнее этот другой будет таким образом вести себя;

- чем ценнее для одного сотрудника поведение, которым его вознаграждает другой сотрудник, тем чаще первый будет осуществлять это поведение;

- чем чаще в недавнем прошлом сотрудник испытал вознаграждающие действия другого сотрудника, тем менее ценным становится каждое такое последующее действие;

- чем чаще в ущерб сотруднику нарушаются правила справедливого распределения, тем более вероятно, что он проявит эмоциональное поведение (гнев);

- добровольная интеракция существует до тех пор, пока партнеры считают, что их вклад в неё меньше, чем получаемое в её процессе вознаграждение.

Теория нормативного порядка Т. Парсонс, использующая понятие «взаимное вознаграждение». Оно выступает условием стабильности социальной системы. При этом вознаграждение не «польза», а следование сотрудника норме, его комфортность при действии следующих правил:

- следование норме обычно вознаграждается;

- чем больше поведение соответствует норме, тем больше оно вознаграждается другими;

- уровень вознаграждения не влияет на стабильность социальной системы до тех пор, пока участники или партнеры принимают следующие нормы;

- принятие существующих норм приводит к взаимодополнению прав и обязанностей.

4.6 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота». [5]

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.