Файл: Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства (Теоретические основы лидерства и его особенности в российских компаниях ).pdf

Наилучшем стилем управления в данной системе выступает групповое управление(9,9). Отношения при таком стиле управления строятся на доверии и уважении. Несмотря на это, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. И тогда возникает вопрос: чем же следует руководствоваться при выборе стиля лидерства? Ответить на него помогут теории ситуационного лидерства [11, c. 26].

3.Ситуационный подход

В ситуационном подходе к изучению лидерства полностью отвергаются личностные и поведенческие качества руководителя.

К основным теориям ситуационного лидерства относятся: модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, модель ситуационного лидерства П. Херсеяи К. Бланшара (теория жизненного цикла), модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др. Для проводимого исследования наибольший интерес представляет теория теория жизненного цикла.

Теория основана на том, что стиль лидерства зависит от «зрелости». Зрелость включает две составляющие: профессиональную (квалификация, опыт, навыки) и психологическую (мотивированность работника). В соответствии уровню зрелости в данной теории выделяются четыре типа лидерства:

S1 - высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

S2 - одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

S3 - низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

S4 - одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации [14, c. 13].

4.Лидерство в российских компаниях

Рассмотрев теоретическую часть исследования, перейдем к анализу лидерства в российских компаниях.

Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России. Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса можно понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидеры способны составить конкуренцию на глобальном рынке [27, c. 765].

Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:

- Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными( в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);

- Большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;

- Так как в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;

- Во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала.

- Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

1.3. Анализ развития и реализации лидерства в российских компаниях

Первый аспект в анализе развития и реализации лидерства в Российских компаниях состоит в рассмотрении вопроса «А нужны ли вообще российским компаниям лидеры?» Возьмем за основу анализа исследования «Лучшие компании в развитии лидеров в России 2016», проводимые «Малакут - HR-исследования и решения» [28, c. 215].

На основании проведенного исследования были составлены две диаграммы, показывающие, как сотрудники компании относятся к необходимости лидеров и их развитию. Из анализа полученных данных были сделаны выводы:

1) опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии;

2) положительной тенденцией является то, что руководители компаний осознают значимость лидеров. По данным 2 таблицы видно, что в вопросах развития лидерства четкого мнения руководители не имеют;

3) Поэтому наблюдается явный разрыв между необходимостью в лидерах и их обучению и развитию в ряде компаний.

Рисунок 1. «Нужны ли российским компаниям лидеры?» [14, c. 14]

Рисунок 2. «Нужно ли развивать лидерство в российских компаниях?» [14, c. 15]

Итак, далеко не все убеждены, что российские компании нуждаются в лидерах, но еще меньше придерживаются мнения о развитии лидерства.

Сравнение лидерства в МТС, Сбербанк и ОАО «Магнит»

Данные компании были выбраны не случайно, так как именно они занимают лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А их руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в трех представленных компаниях.

Начнем с компании МТС, которая вошла в пятерку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru , проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства.

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей [9, c. 92].

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности.

Экс-президент компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жесткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации [7, c. 50].

Сопоставляя проанализированные материалы с теоретическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий.

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2014-2018 года, выяснилось:

Деятельность банка базируется на трех важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы - команда», «Все - для клиента» [5, c. 33]. Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства.

Под лидерством в Сбербанке понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчеркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должность, активными участниками процессов развития и улучшения работы Банка», а также «эффективными руководителями». Главная задача Сбербанка – работать на общий результат сплоченной командой и помогать расти и развиваться коллегам [24, c. 19].

Что касается программ по развитию лидерства то в Сбербанке, то к компании их множество: от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров.

Итак, бесспорно то, что в компании руководство применяет демократический стиль лидерства, ориентированные на отношения; в Сбербанке придерживаются наилучшего стиля управления – групповое управление (по «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутона).Ориентируясь на модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда, можно сказать о делегирующем типе руководства в компании.

Что же касается реализации лидерства в ОАО «Магнит», то она явно находится на порядок ниже, чем в МТС и Сбербанк.

Проанализировав интервью Сергея Галицкого, лидера компании «Магнит» в программе «Капиталисты на Дожде, были полученные следующие данные:

Сергей Галицкий придерживается мнения, что лидерами рождаются, а не становятся, и только 3-4% людей имеют дар топ-менеджера или лидера. Он выделил ключевые качества, которыми должен обладать управленец, к которым относятся: готовность учиться, открытое сознание, энергичность. Несмотря на то, что четкого ответа о программах развития лидерства получить не удалось, стоит отметить, что руководитель стремится создать мягкий климат для работников, чтобы они чувствовали себя внутри компании как в семье.

В программе также были представлены мнения сотрудников компании. Все сотрудники убеждены, что Сергей Галицкий проявляет мягкое отношение к сотрудникам, он старается вовлечь подчиненных в детальные обсуждения стратегий, изменений в компании, предоставляет им право принимать решения, а также оставляет и право на ошибку. Сам же руководитель ОАО «Магнит» подчеркивает, что раз топ-менеджеры проявляют желание дополнительно работать, то его стиль управления выбран правильно. Итак, были получены такие результаты: стиль управления – демократический, тип руководства - ориентация в равной высокой степени, как на задачу, так и на отношения, стремление к групповому управлению, но пока он в компании Магнит не достигнут, стиль управления – «управление посередине».

Обобщив полученные данные, построим таблицу, отражающую сравнительные характеристики реализации лидерства в трех компаниях.

Таблица 2

«Сравнительный анализ реализации лидерства»

В заключение необходимо сказать, что достигая поставленных задач, можно придти к выводу, что главная цель, стоящая перед российскими компаниями сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для ее реализации компаниям следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.