Файл: Корпоративная культура в организации (Источники, традиции и понятие корпоративной культуры).pdf

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда - все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Выводы: Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Корпоративная культура как инструмент управления - это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.

Глава III. Корпоративная культура: современное состояние

3.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Как было замеченно выше, создание корпоративной культуры происходит на основании ценностей и стандартов компании. Под стандартами понимаются управляющие поведением работников обобщенные нормы поведения, которые в свою очередь приводят к достижению целей компании. Позиции определяют ту часть вклада каждого сотрудника в общую деятельность компании, в зависимости от занимаемой им неформальной или формальной роли в компании, ну а также общие ожидания и взаимный контроль работников организации. С точки зрения социологии, сотрудники - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели организации, а также ценности и нормы компании, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым уровнем развитых качеств и навыков, которые в свою очередь, дают ему право занимать определенную позицию в социальной структуре компании и играть соответствующую социальную роль.

В многочисленной литературе представлено достаточно большое количество примеров, которые отражают ценности и принципы деятельности различных организаций и фирм.

По мнению большинства менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы хотим сделать?

2. На что мы считаем, что годны?

3. К чему мы готовы?

4. Какой у нас план развития?

5. Какой интерес наш бизнес представляет для потребителей нашего товара, сотрудников компании, наших партнеров?

6. Где лично мое место в общем плане развития?

Все ценности должны отвечать потребностям людей получать подтверждение в том, что то-дело, которым они занимаются, безусловно, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Другими словами, сила организационной культуры в любом случае определяется, двумя очень важными факторами: степенью принятия сотрудниками компании главных ценностей компании и уровнем их соответствию этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие международные организации с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter&Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, разумееться тоже нуждаются в постоянной поддержке и развитии своих культурных ценностей.

Трудности поддержания необходимого уровня организационной культуры скрыт в том, что вновь принятые работники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению тех, или иных, профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды. Индивидуальные и личностные ценности работников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Уже после принятия постановления о приеме человека на работу возникает проблема об установлении его «уникального» места в коллективе, то есть формирования такого рода ситуации компании работы этого работника, при которой его качества выявляются с наибольшей выгодой для компании. Высококлассное применение возможности организационной культуры в компании или конторе заметно уже в то время, когда руководитель по кадрам уделяет довольно большое количество времени повествованию о том, что принято в компании, а что нет. Это может значительно упростить жизнедеятельность человеку, предоставить ему ощутить преимущества того, что означает являться «игроком данной команды». В продолжение оказания поддержки новым работникам в определенных «современных» с точки зрения формирования корпоративной культуры фирмах их как правило прикрепляют к кому-либо из квалифицированного персонала, который становится в первые 2 недели как бы «старшим братом» начинающего. Первый день работы в компании наступает с классического знакомства, когда «старший брат» или «сестра» представляют нового работника со абсолютно всеми сотрудниками фирмы, с формальными и неофициальными инструкциями существования в компании. Непосредственно в данном этапе наступает направленное развитие конструкций человека, его углубление в культуру высококлассной работы в этой компании.

Кроме этого, по завершении первой рабочей недели новый работник обязан составить краткое эссе на тему «Мои эмоции от первой рабочей недели в компании». Мы заметили для себя бесспорную значимость аналогичных задач, так как данные эссе дают возможность посмотреть на себя глазами человека со стороны, то что нередко может помочь вносить поправки высококлассную позицию или хотя бы регулярно удерживать коллектив в «спортивной фигуре». Помимо этого, осуществление подобных задач, в свою очередь, дают вспомогательную информацию о новичке, что дает возможность упростить процесс дифференциации его высококлассной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры гарантирует два основных параметра выживания компании в рынке. Это, во-первых, устойчивость выживания компании в изменяющихся условиях (присутствие «внутреннего резерва плавучести»), а во-вторых, эластичность, умение к своевременному реагированию на перемены. Задатком устойчивости работы компании считается отчетливо отработанная концепция внутри корпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных фирм демонстрирует, то что технологизация информационно-коммуникативных технологий осуществляет свою положительную роль кроме того только в том случае, если становится элементом корпоративной культуры. Таким образом, к примеру, в одной из организаций, известных нам, применение электронных средств взаимосвязи может помочь результативно организовывать данные процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из необходимых частей корпоративной культуры компании. Работники приучились выражать собственные идеи в письменном варианте, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде следует говорить кратко и по сути, следует нести ответственность за сообщаемую информацию, так как её довольно просто перепроверить; происходит внезапная экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки довольно просто исследовать, совершая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает вспомогательные возможности: любой работник способен установить связь по электронной почте с управлением любого ранга и поделиться своими проблемами. В случае если вы кроме того собираетесь урегулировать коммуникации в вашей компании за счет электронных средств, берите на вооружение один из основ, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. В случае если у работника имеется вопрос или появилась какая-либо трудность, в данном случае он обязан непременно представить три возможных варианта решения данной трудности. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить задачу, но он не всегда готов использовать независимый стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность в рынке.

Выводы: Такой подход к развитию ролевых моделей в фирмах, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из наиболее эффективных и постоянно действующих конфигураций продвижения корпоративных ценностей.

Заключение

Подводя итоги данной курсовой работы, мы можем с уверенностью сделать вывод о том, что цель данной работы достигнута - мы рассмотрели корпоративную культуру, достаточно большого списка компаний, как фактор управления персоналом и возможные пути повышения ее роли.

Итак, корпоративная культура представляет собой очень большую, и необходимую, часть формирования успешной, большой компании, без собственных ценностей любая компания, которая стримиться развиваться, и выживать в нынишних условиях, нужно создавать благоприятную внутриорганизационную атмосферу, что бы быть конкурентно способной, а также огромную часть материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Разумеется, что иногда бывают случаи, когда у компании есть все необходимые условия и ресурсы чтобы начать, и постоянно поддерживать, в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих работников. Руководителю очень часто представляются намного более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка денежных средств, повышающуеся налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Но важно решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет, ни один руководитель. Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.