Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ ).pdf

1.2. Направления изменений управления производственными процессами. Модели организационных изменений

Изменения необходимо проводить в двух ключевых взаимосвязанных направлениях, которые можно обозначить как «техническая система» и «организационная культура».

Необходимость воздействия на «техническую систему» обусловлена постоянно углубляющейся приверженностью персонала всех уровней управления шаблонным, стандартным методам решения производственных задач. Это тормозит развитие организации.

Цель воздействия в данном направлении — создание гибкой системы управления, позволяющей эффективно использовать и комбинировать все виды ресурсов: управление, структуру, персонал, технологии, информацию, финансы, время, оборудование, производственные площади. Это необходимо для того, чтобы добиться минимизации опасности со стороны внешней среды и максимизации использования возможностей, предоставляемых внешней средой. [12]

Воздействие на «техническую систему» предполагает:

- уточнение миссии и стратегии организации;

- оптимизацию организационной структуры;

- налаживание финансовой деятельности;

- упрощение процессов внутриорганизационной коммуникации и принятия решений;

- освоение современных технологий;

- разработку эффективных маркетинговых и PR-стратегий;

- повышения эффективности управления человеческими ресурсами [20].

Критериями эффективности воздействия в данном случае являются — прибыльность и производительность.

Необходимость воздействия в «организационной культуре» обусловлена следующими причинами:

- слепое следование устаревшим ценностям, традициям, нормам и правилам внутриорганизационного взаимодействия, что тормозит развитие организации;

- усиливающиеся различия в системах ценностей между высшими управляющими и исполнителями. Конфликт ценностей порождает конфронтацию и разрушает кооперацию;

- постепенное жёсткое закрепление стабильных, негибких отношений силы и зависимости [13].

Цель воздействия в данном направлении — создание системы ценностей управляющих и исполнителей, соответствующих целям организации.

Воздействие на «организационную культуру» предполагает:

- внедрение ценностей, традиций, норм и правил поведения, соответствующих требованиям постоянного, динамичного развития организации;

- увеличение уровня кооперации и снижения уровня конфронтации между различными уровнями управления;

- формирование общекорпоративных ценностей;

- создание фирменного имиджа организации.

Критерием эффективности воздействия в данном случае является создание в организации корпоративного духа [19].

Концептуальные модели изменений сформировались еще в середине 1990-х гг. под воздействием информационного и технологического развития. Рассмотрим характеристику основных моделей.

1. Модель изменений Курта Левина

К. Левин считает, что изменениями на предприятии необходимо управлять. Данные изменения приведут к лучшей эффективности работы предприятия, а также улучшат уровень конкурентоспособности предприятия. После анализа внешних тенденций, современных требований, образцов для подражания руководство планирует преобразования, которые направляются на увеличение гибкости предприятия, на совершенствование его способности как можно лучше приспособиться к требованиям внешней среды, а также использовать на практике открывшиеся возможности. Модели организационных изменений начинаются с общего типа всех современных моделей, например, такой как модель Курта Левина, который был американским социологом. В основе этой модели заложено то, что изменения подразумевают осознание определения стабильности. Факторы, которые подталкивают к переменам, и силы, направленные на сохранение баланса и стабильности. К. Левин назвал эти силы «побуждающими» и «ограничивающими». При том, если соблюдается равенство данных сил, то предприятие может считаться стабильным.

2. Модель управления изменениями Л. Грейнера.

Лэрри Грейнер, автор модели жизненного цикла предприятия, разработал модель «Процесса успешного управления организационными изменениями».

Этап 1. Давление на высшее руководство. Первый шагом является то, что руководитель должен осознать важность изменений. Руководство должно понимать необходимость изменений. Факторами изменений могут выступать: возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов. А также изменения в экономике.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под «ильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство».

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководитель выявляет все возможные истоки появившихся проблем. Этот процесс начинается на верху и плавно перетекает вниз. «Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем» [18].

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Руководство должно заручиться согласием на проведение нового курса. О данном этапе Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Эксперимент с новым решением. При помощи контроля руководитель определяет степень планируемых изменений. Данные изменения позволят улучшить дела организации. Для некоторых сотрудников руководитель определяет курсы по улучшению квалификации, с целью улучшения эффективности организации.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На этом этапе необходимо мотивировать сотрудников, только тогда они смогут принять данные изменения. Стоит убедить сотрудников, что изменения выгодны не только для организации, но и для сотрудников [22].

3. Теория Е и теория «О» изменений в организации.

В наши дни проблеме управления изменениями акцентируют две полярные концепции, каждая из них определяет стратегию перемен. Майкл Бир разработал данную теорию. Теория ориентируется на эффективное достижение целей организации. Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему, а также делает акцент на цели организации.

4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли.

В этой модели проводятся организационные изменения. В этой модели нет последовательных шагов. Здесь имеет место быть концептуальная схема, она используется руководителями для того, чтобы управлять процессом изменений организации.

Авторы считают для того, чтобы организация работала эффективно, ей необходимо управлять преобразованием всех существующих систем организации в общем стремлении к достижению поставленных целей.

Выводы по первой главе. На основе исследуемой темы можно сделать вывод о том, что изменения в организации охватывают весь спектр подразделений предприятия, а также влияют на систему управления в целом и на каждого работника в частности. Когда предприятие изменяется, оно переходит на высший уровень развития, данный уровень позволит ему открыть перед собой новые возможности, поставить новые цели и добиться их. К примеру, повышение качества предоставляемой продукции, расширение ее ассортимента, внедрение новых технологий и т.д.

Проводя организационные изменения их необходимо обосновать, для этого потребуется с особой тщательностью проанализировать деятельность организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ В ООО «ЛИДЕР»

2.1. Организационная характеристика ООО «Лидер»

Основным видом деятельности ООО «Лидер» является «Производство и продажа оборудования для автотранспортных средств».

Миссия ООО «Лидер» определена руководителями предприятия следующим образом: «Мы стремимся, чтобы в результате нашей деятельности, партнер стал более конкурентоспособным. Мы ориентированы на комплексный подход в решении задач с учетом индивидуальных особенностей заказчика. Мы уверены, что обладаем опытом, знаниями и навыками для реализации проектов любой степени сложности».

Организационная структура управления построена по линейно-функциональной системе управления. К руководству относятся: директор ООО «Лидер» и его заместитель. Обязанности каждого сотрудника и порядок взаимодействия сотрудников между собой закреплены в утвержденных руководителем Правилах внутреннего распорядка. Конкретные трудовые (должностные) обязанности в соответствии с занимаемой должностью устанавливаются в должностной инструкции.

Должностные инструкции разработаны на все описанные должности, согласно штатному расписанию. В силу достаточно большой штатной численности предприятия в ООО «Лидер» действует отдел кадров, в ведении которого находится обеспечение кадрами данного предприятия, ведение кадрового делопроизводства, а также осуществление работ по повышению квалификации кадров, их развитию, устранению возникающих проблем. Общее руководство предприятием осуществляется директором, а большинство вопросов, касающихся кадров, решаются его заместителем, который принимает решения о приеме новых сотрудников и их увольнении, о переводе работника на другую должность, о поощрениях или о наложении взысканий.

Основанием для принятия того или иного кадрового решения являются докладные или служебные записки, направляемые заместителю начальниками отделов. Отдел кадров занимается в основном рассмотрением кандидатур соискателей на вакантные должности, оформлением кадровой документации, необходимой для документационного обеспечения управления персоналом, составлением планов повышения квалификации сотрудников и контролем за их реализацией. Общение непосредственно с сотрудниками ведут руководители отделов в соответствии с действующими на данном предприятии правилами внутреннего распорядка и должностными инструкциями.

2.2. Анализ процессов и обоснование организационных изменений

На предприятии ООО «Лидер» осуществляются два основных процесса – торговый и производственный. Ниже мы проанализируем их, выявим недостатки и покажем направления изменений, необходимых для реализации.

Производственная деятельность на ООО «Лидер» предполагает процесс, который охватывает технологию операций по выпуску автомобильных глушителей. Торговая деятельность на данном предприятии подразумевает продажу готовых автомобильных глушителей.

Глушитель предназначен для снижения шума и преобразования энергии отработавших газов. Глушитель состоит из нескольких частей. В основном стандартный глушитель включает два элемента - предварительный глушитель (резонатор) и основной глушитель. Шум в глушителе снижается за счет наложения звуковых волн и многократного изменения направления и величины потока отработавших газов, а также их поглощения.

Кроме того, в глушителе должно сохраняться корректное противодавление, иначе – угроза потери мощности двигателя, износа и даже возникновения неисправностей в топливной системе.

Производство автомобильных глушителей является определенно прибыльным, всесезонным бизнесом. Рынок сбыта такой продукции стремительно расширяется.

Для реализации серийного выпуска глушителей на отечественные авто и иномарки необходимо обеспечить производство готовым комплектом оборудования, подробно знать технологию и специфику выпуска таких конструкций.

Важными особенностями строения глушителей являются следующие:

1. В качестве материала для изготовления автомобильных глушителей используется стальной металлопрокатный лист толщиной 1-1,5 мм.

2. Перегородки, трубки, крышки, перфорированные элементы изготавливаются из стальных листов толщиной 1,5-2 мм с целью увеличения их срока эксплуатации. Данные элементы больше всего подвергаются воздействию горячих выхлопных газов.

3. Основной и дополнительный глушители изготавливаются из корпусных основ, перфорированных труб, перегородок, тем самым образуя камеры. Каждая из камер предназначена для поглощения шума с определенным диапазоном: основной глушитель работает со средневысокими частотами, а дополнительный глушитель – с высокими частотами.