Файл: Формы проявления девиантного поведения в организации (Понятие, виды и сущность проявления девиантного поведения в организации.).pdf

Они тоже основываются на командах, но их команды, в отличие от «волчьих стай», минимально дифференцированы по рангам или функциям. К «стервятникам» относятся путешествующие агенты по продаже, равно как и прислуга, которые объединены как бы наличием общей базы – работой на одного непосредственного начальника. К «стервятникам» относятся и водители такси (особенно работающие в одном таксопарке), а также официанты поездов и пассажирских морских лайнеров. Они зависят от информации и нуждаются в поддержке со стороны коллег и группы, но в то же время имеют собственные интересы. Отсутствие роли признанного лидера, которое является следствием слабой классификации обязанностей и парадоксальной комбинации конкуренции и потребности в кооперации, приводит «стервятников» к сложностям в разрешении их споров и делает их, в частности, субъектами слухов и выбора в качестве «козлов отпущения». Группировки «стервятников», как правило, нестабильны как в части их состава, так и в части поведения, которое склонно быть беспокойным.

В работе «стервятников» поведение не является противодействующим (как в работе «ослов») или творческим (как у индивидуалистов - «ястребов»), а зависит от изменяющихся возможностей, предоставляемых менеджментом. Ускорение темпа, увеличение веса, изменение цены или намерений не имеют тенденции восприниматься как враждебные, как было бы в случае с «волчьей стаей». Наоборот, изменения предоставляют работникам определенные шансы. Они «скачут» в нестабильной системе, которая постоянно противодействует и пугает тем, что сбросит их.

Явный сговор подобного рода между работниками и менеджментом нижнего уровня довольно типичен среди «стервятников», особенно тогда, когда жертвы находятся вне фирмы. Довольно часто имеют место девиации, улаживаемые посредством тайного сговора высших менеджеров до тех пор, пока предмет не становится видимым, что еще более усугубляет присущую «стервятникам» неустойчивость положения.

Таким образом, саботаж осуществляется обычно как способ противодействия угнетающим условиям занятости и чувству бессилия, что придает ему качества тактики и стратегии, несовместимые с общепринятым образом безумного саботажника.

Глава 2. План разрешения ситуации на основе Кейса «Уникальный специалист».

После прочтения кейса. «На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти".

Можно сделать вывод что, в целом ситуация, представленная в кейсе, кажется не столь уж необычной и сложной. С такой ситуацией встречаются многие руководители и на каждом шагу. Но происходит это, как правило, на небольших предприятиях и там, где руководство все еще не может, как и некоторые авторы решений, отказаться от своего рода персонификации проблемы. Иначе никак не объяснить предложения некоторых авторов решений директору завода (или его заместителю, начальнику цеха и прочим) съездить с таким уникальным специалистом на рыбалку и установить (если еще не установлены) дружеские отношения, что, с моей точки зрения, настроит против руководителя, в первую очередь, большую часть персонала и в конец подорвет и без того прямо-таки беззащитную позицию руководства производственной компании. Решение кроется, в системном подходе к мотивации участников всех бизнес-процессов, технологических процессов.

Кроме того, как кажется автору нельзя без адаптации проецировать на слесаря-универсала проблемы профессионального и "личностного роста" продавца, банковского клерка. Если слесарь-универсал оказался творческой личностью (что хорошо для универсала) и начинает терять интерес к "рутинной" работе, что проявляется в его периодическом отсутствии на рабочем месте по непонятным причинам, то надо срочно выяснять, такой ли уж он высокой квалификации. Настоящий слесарь-универсал, любящий и умеющий работать руками, всегда найдет способ справиться с такой проблемой как рутинность работы. Для него такой проблемы просто не должно существовать.

Разумеется, надо сначала разобраться в причинах такого странного отношения слесаря к своим обязанностям.

Конечно же, надо срочно организовать поиск/подготовку резерва для "уникального" специалиста. И надо обеспечить частичную взаимосвязь оплаты труда других работников от результатов работы слесаря-универсала (влияние коллектива всегда было сильным инструментом мотивации).

А вот разрабатывать сложные схемы мотивации, участия в акциях, еженедельные начисления только для одного слесаря считаю трудозатратным и лишним.

Постановка задачи сводится к построению системы мотивации для одного специалиста. Думаю, проблему необходимо рассматривать шире и формировать различные сценарии решения, разработать критерии отбора (взвешивать стоимость их реализации, ресурсы и т.п..) и выбирать наилучший.

Проблема: Бизнес "завязан" на одного суперпрофессионала. С ним может что-то случиться: уволится, заболеет и т.п. В случае, скажем, болезни, никакие мотивационные программы не помогут.

Цель: Устранить зависимость бизнеса от одного профессионала.

План 1.

Проанализировать возможность технологической модернизации производства.

1.1. Оценить аналоги, рассмотреть решения конкурентов.

1.2. Сделать расчет инвестиций, оценить их целесообразность, эффективность.

План 2.

Проанализировать возможность операционной модернизации.

Разделить сложную операцию, выполняемую одним специалистом на несколько узкоспециализированных операций. Оценить: есть ли подобные специалисты на рынке? Сколько они стоят? Стоимость и сроки их подготовки. В зависимости от имеющихся возможностей, сделать инвестиционные проекты и их оценку.

Уникальное производство может являться частью большей цепи. Тогда можно продать предприятие компании, которая является частью цепи или любому другому заинтересованному предприятию.

Рассмотреть вариант слияния с конкурентом, обладающим аналогичными ресурсами. Таким образом, супер-специалисту возможно будет просто некуда идти работать в случае увольнения.