Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала предприятий.pdf

Сложность в управлении медицинским персоналом связана и с особенностью лечебно-профилактического учреждения как специфической организации. Особенности ЛПУ, влияющие на управление персоналом^[2].:

• 1. Сложность социальной структуры медицинских учреждений. Ни одно другое предприятие не имеет такого разнообразия в своих сотрудниках, как ЛПУ, с точки зрения профессионализма. Это разница в образовании, стаже работы, опыте, квалификации, ответственности за свои действия, профессиональной самостоятельности, разнообразии характеров.
• 2. Высокая конфликтность.

Высокая конфликтность связана:

• - со сложной социальной структурой персонала;
• - с высокой интенсивностью медицинского труда;
• - взаимозависимостью труда и др. организационными причинами.
• 3. Последствия ошибочных решений трудно или даже невозможно исправить.

Сложившаяся организационная структура управления деятельностью многопрофильной больницы представляет собой типичную систему жесткого административно-командного стиля управления. При этой системе управления функциональные линии связей расходятся от центра на периферийные подразделения (вертикальные связи). Подразделения же между собой установленных связей не имеют, а значит линии горизонтальной связи практически отсутствуют.

Текущие вопросы деятельности коллектива регулируются официальными положениями о всех типах стационарных учреждений и положениями о должностных лицах, работающих в них. Управление больницей, порядок работы прием и выписка больных, права и обязанности медицинского персонала регламентируются специальными государственными нормами, положениями и инструкциями. Однако, эти документы оказывают организующие влияние, в основном, на производственно (лечебную) деятельность коллектива внутри больницы. Вопросы текущей деятельности подразделения, выходящие за рамки действующих положений, могут быть разрешены только при обращении в вышестоящую инстанцию. Большая часть этих вопросов носит ресурсный характер. Кроме того, отношения коллективов подразделений между собой практически без вмешательства вышестоящих инстанций не могут разрешиться. Таким образом, вертикальные линии связей управления при действующей организационной системе излишне перегружены. Значительная часть этой нагрузки представляет собой вопросы, которые могут решаться между медицинскими работниками или отделениями на основе взаимных обязательств, то есть активного развития горизонтальных связей, а вертикальные связи управления будут разгружаться.^[3]

---

В свою очередь, высвобожденное время руководителей различного ранга, может быть направлено на решение задач перспективного характера, такие как совершенствование организации труда медработников, внедрение передового опыта, расширение контактов с другими организациями и предприятиями, формирование деловых отношений с родственными и другими возможными партнерами.

По сложившейся традиции многопрофильная больница имеет 4 основных функциональных подразделения: управление, стационар, поликлинику и административно-хозяйственную часть. Каждое функциональное подразделение в свою очередь состоит из ряда структурных единиц. Так, к управлению больницей, помимо главного врача и его заместителей (по стационару, поликлинике, организационно-методической работе, административно-хозяйственной части) относятся бухгалтерия, отдел кадров, регистратура, служба главных и старших медсестер и др. Стационар состоит из приемного отделения, специализированных палатных отделений, операционного блока и др., поликлиника - из лечебно-консультативных кабинетов специалистов и терапевтических участков, а также дневного стационара. Лечебно-диагностические службы представлены отдельно как для стационара, так и для поликлиники и включают в себя различного рода лаборатории и кабинеты: диагностический, рентгеновский, клинической лаборатории, физиотерапевтической службы и др. К АХЧ относятся ремонтно-обслуживающая группа, пищеблок, прачечная, склады, гараж и т.д. В связи с возложением на многопрофильную больницу функций по руководству всеми лечебно-профилактическими учреждениями региона, в ее структуру дополнительно введен организационно-методический отдел, включающий в себя методический, статистический кабинеты и архив. В основу создания новой организационной структуры управления многопрофильной больницы в условиях нового лечебно-хозяйственного механизма были заложены следующие основные принципы.^[4]:

- принцип ограничения числа иерархических уровней. Замена трех- и четырехуровневой системы управления (главный врач- зам. по лечебной части - заведующий отделением - лечащее отделение) на двухуровневую систему (администрация - лечащее отделение) позволяет значительно упростить действующую систему управления. При этом взаимоотношения между администрацией и лечащим подразделением больницы регулируются на основании взаимных договорных обязательств;

- принцип оптимизации контроля или управления. Основная идея данного принципа заключается в повышении эффективности управления путем оптимизации числа непосредственных подчиненных. По принятым нормам общее количество подчиненных для руководителей АУП и функциональных служб не должно превышать 7-9 человек и быть не менее 5 (так называемое число Мюллера 7+ (-)2), а для заведующих лечащими отделениями стационара должно устанавливаться от 6 до 12 человек в зависимости от объема и специфики работ;

---

- принцип единоначалия: ни одно лицо не должно получать приказы и отчитываться более чем перед одним руководителем;

- принцип оптимального разделения труда. Все действующие функции больницы должны быть четко разделены между всеми структурными единицами, чтобы исключить их дублирование, а также наличие "ничейных" функций. Поэтому для эффективного управления и устранения дублирования органов управления на разных уровнях необходима разработка регламентационных материалов - положений об учреждениях, их подразделениях, а также должностных инструкций (регламентов) для всех сотрудников больницы.^[5]

В новых условиях в сравнении с действующей системой организации управления открываются качественно новые возможности решения задач, стоящих перед коллективом медицинских работников. Масштабы этих возможностей не являются постоянно заданной величиной, а с освоением поверхностных резервов эффективности труда постепенно будут раскрываться последующие глубинные возможности его совершенствования и достижения качественно новых эффективных подходов.

В свою очередь развитие инициативы и активности трудовых коллективов к высокоэффективному труду не может осуществляться в рамках жесткой административно-командной системы управления, когда каждое движение или вопрос необходимо согласовать и просить разрешения на их осуществление у вышестоящей организации. Такие преграды должны быть устранены и должен быть обеспечен оперативный простор к развитию самостоятельности. В этой связи возрастает роль демократических основ самоуправления с постепенным переходом функций управления от администрации к лечебным и вспомогательным подразделениям больницы.

Важным структурным подразделением многопрофильной больницы является Лечебный совет при главном враче, в состав которого входят: главный врач, его заместители, руководители подразделений, а также член депутатской группы по здравоохранению или представитель администрации города, а также представители предприятий, организаций и объединений данного региона.

Лечебный совет при главном враче призван решать следующие задачи:^[6]

1. Определять перспективы развития организационных форм лечения и профилактики заболеваний,

2. Налаживать взаимосвязи и координировать основную деятельность с деятельностью родственных учреждений, формировать связи больницы с предприятиями и организациями на основе творческого содружества и договоров.

---

3. Внедрять достижения НТП в практику больницы.

4. Решать вопросы развития материально-технической базы больницы и, в том числе, размещения заявок на новую медицинскую технику.

На данном этапе развития такая структура больницы с включением в ее состав лечебного совета при главном враче является наиболее прогрессивной и способна мобилизовать усилия коллектива как целостного органа на повышение эффективности лечебной деятельности. Представленная структура лечебного совета будет гибкой и динамичной, если он будет вооружен положением о его функционирования, устраняющим элементы дублирования, обеспечивающим сохранение самостоятельности каждого из структурных подразделений.

Таким образом, постепенное совершенствование самоуправления обеспечивает активное функционирование горизонтальных взаимосвязей, что означает взаимодействие подразделений без вмешательства администрации. Эти взаимоотношения должны опираться на объективные, узаконенные нормы и нормативы и сопровождаться строго продуманной системой учета и контроля. Важным условием эффективного функционирования новой системы является достаточно ясное представление непременно каждым из членов многочисленного трудового коллектива об условиях работы и осуществлении взаимосвязей при новой системе.

2.2 Проблемы в сфере здравоохранения

Охрана здоровья населения является одной из важнейших задач, которую должно решать правительство. В последние годы система здравоохранения переживала и взлеты и падения. Связано это в первую очередь с экономическими кризисами и неизменно растущей инфляцией. Состояние системы здравоохранения оценивается за счет таких факторов как количество и уровень медицинских учреждений, процент смертности от болезней и наличие инноваций. Для объективной оценки ситуации в современной системе здравоохранения уделим внимание именно этим аспектам в данной статье.

Уменьшение количества медицинских учреждений. Многие российские эксперты сошлись во мнении, что в ближайшем будущем количество медицинских учреждений в стране продолжит снижаться. По их мнению, к 2021 году количество больниц в стране может снизиться до уровня 1913 года. Это не простое мнение, а основанный на фактах вывод. Согласно официальной статистике (данные ЦЭПР), в период с 2000 до 2015 года количество государственных медицинских учреждений в РФ уменьшилось в 2 раза (с 10700 до 5400). В своем докладе группа аналитиков выразила мнение, что если правительство в таком же темпе продолжит закрывать муниципальные больницы (сегодня эта цифра - 353 за год), то к 2022 году их количество достигнет отметки в 3000 учреждений, что сопоставимо с 1913 годом.

---

Невероятными темпами снижается количество сельских медучреждений: из 4,5 тысяч осталось всего 400 больниц на всю Россию. Таким образом, доступность медицинской помощи для сельских и деревенских жителей свелась почти к нулю, за 40 - 60 км к фельдшеру поедет не каждый и только в экстренной ситуации, поскольку и скорой помощи ждать неоткуда.

Также за данный период сократилось количество больничных коек в стационарах до 1200 тысяч (снижение 27,5%). Хуже всего дела обстоят в сельской местности - здесь снижение достигло критической отметки - 40%. Данные подтверждаются фондом «Здоровье» и лично его директором Э.Гавриловым. Он озвучил печальный факт: только за последние 3,5 года количество больничных коек сократилось на 100 000.

Однако сокращение больничных коек не отражается на доступности и качестве медицинской помощи в стране. Эксперты настаивают, что ключевой показатель - количество госпитализаций. Он, как ни странно, растет. Так, за 2016 год в Москве было госпитализировано почти на 100 тысяч человек больше, чем за 2015 год. По мнению специалистов, каждая больничная койка должна быть загружена минимум на 85%. Если этот показатель ниже, от нее следует избавиться в целях экономии. Такая политика представляется рациональной, ибо оптимизация ресурсов есть ключ к процветанию.

Существует еще один нюанс. Когда в отдельно взятом регионе вспыхивает эпидемия какой-либо болезни (хотя бы банальный грипп) – количества больничных мест порой не хватает. Отсюда вывод – Россия приблизилась к критической отметке количества больничных коек на душу населения. Если динамика продолжится, либо по всей стране вспыхнет эпидемия, требующая госпитализации, то граждане столкнутся с дефицитом медицинской помощи. Оперативно восполнить недостаток в государственных медицинских учреждениях физически будет невозможно.

Переизбыток управленцев в системе здравоохранения. В департаменте здравоохранения города Чикаго (население 9 млн.) работает всего 8 человек. В такой же организации в Москве (население 15 млн.) — около 2000 человек. Явное численное превосходство управленческого аппарата наблюдается в российской столице, но выливается ли это в уровень медицины? Нет. В стране существует нехватка оборудования и бесплатных медикаментов.

Средняя зарплата чиновников Минздрава составляет 100 тысяч рублей. Если штат будет сокращен до 100 человек (что, кстати, все равно в 12,5 раз больше, чем в городе небоскребов), то ежемесячно будет экономиться сумма в 1900 х 100 000 = 190 000 000 рублей. На эти деньги можно купить 12 аппаратов МРТ (если говорить о простой модели Hitachi Airis Elite 0.3T стоимостью 16 млн. рублей).

---