Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 283
Скачиваний: 2
Поэтому необходимо начать со смены руководства «сверху», при поддержке генерального директора и активном участии руководителей компании.
Предлагаем такую последовательность событий:
- провести диагностику ситуации в страховой компании для определения причин, по которым топ-менеджеры вели дебаты, а не согласованно пришли к решению;
- провести обучение руководителя компании;
- провести сессии по созданию рабочих групп для руководства и среднего звена. С руководством сформировать стратегические совместные цели компании и перечень задач, которые необходимо решить для стабилизации ситуации;
- создать команду старших менеджеров с дальнейшим распространением командных ценностей внутри компании – на менеджеров среднего звена.
При диагностике ситуации в компании проводятся тесты. Каждый член управленческой команды должен пройти индивидуально тест. А затем организуется общая встреча команды руководства. На встрече происходит обсуждение полученных итогов. Цель, миссия команды, роли, процессы, личностные и групповые отношения – показатели, которые раскрывают тесты.
Проведя тест в страховой компании стало ясно, что многие работники не принимают активного участия в жизни компании, а ждут указаний сверху. Также стоит отметить, что сотрудники часто выясняют личные отношения, перебивают друг друга – это показатель того, что межличностные отношения сформированы недостаточно. Конфликтные ситуации не решаются, а останавливаются, благодаря, руководству и его стилю управления. В компании больше используется директивный стиль лидерства.
Поэтому после диагностики лучше провести сессии коучинга. Начинать стоит с генерального директора, чтобы он увидел, как его неэффективные решения оказывают влияние на работников и их деятельность. Когда директор осознает, то станет видоизменять их, прислушиваясь к советам. Самое важное это делегировать ответственность за места деятельности. Конечно, изменять все он начнет не сразу с масштабных вопросов, а с более мелких. К примеру, заместитель стал ответственным за награждения работников. Потом изменились его решения касательно разработки документации. Раньше директор сам участвовал, а после коучинг-сессий выделил группу и занимался контролем за ней.
Также изменилось поведение гендиректора на совещаниях. Исполнительный директор перестал говорить первым, начал слушать общественность, стал толкать персонал к обсуждению вопросов, чтобы решения были коллективные. Таким образом, начался плавный переход директора от ориентации к командному управлению. Происходит развитие и расширение методов управления.
Сессии по созданию команды фокусируются на двух областях контакта: уровень коммуникации (взаимодействие между участниками); уровень информации (решение проблем компании).
Эти две тенденции взаимосвязаны и прослеживаются одновременно в ходе рабочей сессии. Существуют также последствия на двух уровнях.
Для образования команды необходимо проведение бизнес-сессий. Предлагаемые сессии представлены в таблице 1.
Таблица 1. Бизнес-сессии для страховой компании
Содержание
|
Сессия, ее цель и участники |
Время проведения[1] |
Результат |
|
|
Первая бизнес-сессия: выведение управленческой команды (генеральный директор и его заместители) на более результативный уровень коммуникаций для решения рабочих вопросов |
Через 4 недели после диагностики |
Фасилитация работы участников по решению выделенных ими проблем. Помощь участникам в выработке более эффективных правил коммуникаций и закреплении их. Обучение расширенным стилям поведения во время обсуждений. |
Выведение команды на новый, более результативный уровень работы; появление новых норм, правил коммуникаций между участниками; закрепление нового стиля поведения генерального директора и принятие это стиля членами управленческой команды |
|
Вторая бизнес-сессия: проверка достигнутых на рабочих местах результатов, решение более сложных вопросов, закрепление успешных коммуникаций |
Через полтора месяца после первой сессии |
Фасилитация решения выделенных проблем участниками группы. Поддержка новых форм межличностного общения и решения проблем. Передача знаний о системе ценностей и их развитии в компании. Обучение самостоятельному проведению командных сессий. |
Подведение первых итогов по новым формам управления; опробование на практике новых методов решения вопросов; принятие решений по нескольким ключевым вопросам; создание протокола по вынесенным на бизнес-сессию рабочим вопросам, определение времени их решения и назначение ответственных за это |
|
Третья бизнес-сессия: повышение самостоятельности и ответственности заместителей генерального директора |
Спустя два месяца после второй сессии |
Проработка нескольких вопросов, которые команда топ-менеджеров в состоянии решить без генерального директора. Во время сессии заместители генерального директора учились самостоятельно решать вопросы, договариваться между собой и находить компромиссы без «верхнего руководства». Члены команды играли роль модераторов. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор |
Результаты бизнес-сессии в форме протокола и разработанных проектов документов были представлены генеральному директору. Решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ген.директор полностью их одобрил. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды |
|
Четвертая бизнес-сессия: руководители регионов и головного офиса. Создание новых форм совместной работы, согласование и принятие документа, регламентирующего взаимодействие ГО и регионов. |
Через полтора месяца (описание ниже в тексте) |
Каждый региональный руководитель представлял готовое решение (касающееся разработки документа) и согласовывал его с коллегами из других филиалов и сотрудниками головного офиса. |
Документ являлся собственным продуктом региональной сети и был принят всеми региональными руководителями без сопротивления. Региональные руководители сами распределении ответственных за исполнение созданного документа и согласовали сроки его поэтапного внедрения. Были достигнуты существенные достижения в доверительных коммуникациях между региональными руководителями и руководителями головного офиса. |
Таким образом, основываясь на рекомендациях можно достигнуть быстрого создания в фирме корпоративной культуры. Но важным аспектом для создания групповых норм является конечно же поддержка генерального директора. И тогда будет доверие, повышенная ответственность, командный стиль управления, командная самоорганизация, изменился устав компании и были разработаны правила поведения в команде, также установлены цель, миссия и стратегия поведения – на основе всех этих аспектов и складывается корпоративная культура страховой компании после реструктуризации. Корпоративная культура захватывает не только материнскую, но и дочернюю компании. И больше нет никаких «кланов», а есть команды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы теоретического и практического характера: норма в переводе с латыни означает «образец действий», то есть определенное правило поведения. Таким образом, групповые нормы – это правила, по которым живет конкретное коллективное общество.
Главная цель группы – сохранение, то есть то, что группа должна сделать все, что в ее силах, чтобы сохранить свое существование как можно дольше. Чтобы сделать это возможным, нужно установить правила, методы и схему процедур. Все это коллективные (социальные) критерии.
Были выделены три уровня реализации групп, здесь представлены основные этапы развития сообществ и структурные компоненты. На первом уровне происходит формирование эмоциональной сплоченности, а на втором-укрепление внутригрупповых отношений за счет системы совпадений, эффективное значение которых во второй группе достигает своего полного выражения в виде совпадения терминальных ценностей и общей цели в групповой деятельности. В то же время главным фактором формирования сплоченности является не растерянность и эмоция, не общение как таковое, а скорее коллективная совместная деятельность.
Для свершения результативной деятельность предприятие обязана: формулирование миссии и стратеги, также понимание их каждым работником; формирование координационной структуры, соответствующей целям компании; введение наиболее современных концепций управления человеческими ресурсами (на базе итогов международной практики). Бессилие и влияние компании находятся в зависимости от человеческих ресурсов. Внутренние условия, оказывающие большое влияние на руководство персоналом, содержат соответствующие компоненты: предприятие, цель и коллективный уровень культуры; вид работы; трудовые группы; образ управления.
Предложены такие этапы для создания групповых норм в страховой компании:
- провести диагностику ситуации в страховой компании для определения причин, по которым топ-менеджеры вели дебаты, а не согласованно пришли к решению;
- провести обучение руководителя компании;
- провести сессии по созданию рабочих групп для руководства и среднего звена. С руководством сформировать стратегические совместные цели компании и перечень задач, которые необходимо решить для стабилизации ситуации;
- создать команду старших менеджеров с дальнейшим распространением командных ценностей внутри компании – на менеджеров среднего звена.
Основываясь на рекомендациях можно достигнуть быстрого создания в фирме корпоративной культуры. Но важным аспектом для создания групповых норм является конечно же поддержка генерального директора. И тогда будет доверие, повышенная ответственность, командный стиль управления, командная самоорганизация, изменился устав компании и были разработаны правила поведения в команде, также установлены цель, миссия и стратегия поведения – на основе всех этих аспектов и складывается корпоративная культура страховой компании после реструктуризации.
Таким образом, в работе решены все поставленные цели и задачи.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
-
- Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Л.Н. Захарова. – Издательство: Логос, 2012. – 230 с.
- Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. – Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 440 с.
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 106 с.
- Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 496 c.
- Голубков, Е.П. Методы принятия управленческих решений. В 2 частях. Часть 2. Учебник и практикум / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2016. – 272 c.
- Горелик, О.М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. Учебное пособие / О.М. Горелик. – М.: КноРус, 2016. – 270 c.
- Зельдович, Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам / Б.З. Зельдович. – М.: Экзамен, 2017. – 544 c.
- Зуб, А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Форум, Инфра-М, 2015. – 400 c.
- Левина, С.Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М.: Феникс, 2016. – 224 c.
- Логинов, В.Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. – М.: Альфа-пресс, 2017. – 184 c.
- Ломакин, А.Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. – М.: Форум, 2017. – 176 c.
- Лысов, О.Е. Использование управленческих ситуаций при написании контрольных и курсовых работ / О.Е. Лысов. – М.: ГУАП, 2017. – 170 c.
- Постников, В.М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. – Москва: Мир, 2016. – 208 c.