Файл: Сущность и виды лидерства в организации..pdf

4. Юность. На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться "специалистом по всем вопросам управления");

2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);

3) переориентация целей (переходы от принципа "больше — это лучше" к "лучше — это больше" и от принципа "работать много" к "работать умнее").

Растет значение административной функции, увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

- старослужащими и новичками;

- основателями и профессиональными менеджерами;

- основателями и их компаниями;

- корпоративными и индивидуальными целями.

6. Стабильность (Поздний расцвет). Для организации, находящейся на стадии "Стабильности" (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат, институализация системы управления и дружеская атмосфера в коллективе. Однако в организации уже никто не пытается "бросать вызов рынку". Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии "организация страдает от отношения, выражаемого словами: "Не сломалось - не чини"^[10]. Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию "Расцвета".

7. Аристократизм. На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения. Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.

Компания уже не ориентирована ни на результаты, ни на предпринимательство. Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции. В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

8. Ранняя бюрократизация. На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. "Начинается поиск козла отпущения". Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции.

9. Бюрократизация. На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь "узкие каналы": одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

Почти серьезно... Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок.

10. Смерть. На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Организация прекращает свою деятельность.

Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующихся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. Модель ЖЦО позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития организации.

Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: "Неужели любая организация обречена на исчезновение в результате старения?" Действительно, практика существования целого ряда организаций на первый взгляд противоречит выводам о неизбежности постепенного ухудшения экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой "смерти". История знает немало примеров, когда не только крупные социальные институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя признаков "смертельно опасной бюрократизации" и распада в результате ошибочных действий менеджмента.

Например, историю компании Nokia принято отсчитывать с 12 мая 1865 г., когда финский горный инженер Фредрик Идестам получил разрешение на строительство фабрики для выпуска древесной массы у реки Нокия. Так было положено начало будущей Nokia Corporation, известной сегодня (по прошествии ста сорока девяти лет) в качестве одного из крупнейших производителей средств мобильной связи.

История Nestle, крупнейшей в мире компании - производителя продуктов питания и напитков, уходит корнями в 1866 г. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee - первую в мире молочную смесь для грудных детей - и приступил к ее производству.

История компании Motorola начинается в 1928 г., когда братья Пол и Джозеф Галвины приобрели обанкротившееся предприятие по производству выпрямителей переменного тока и 25 сентября 1928 г. создали компанию "Галвин Маньюфакчуринг Корпорейшн" по производству радиоприемников. А в 2000 г. компания создает первый в мире коммерческий сотовый телефон на основе стандарта GPRS.

В чем же секрет долгожительства этих и других подобных им организаций? Как удавалось им и удается сегодня обходить предначертанные учеными старение и смерть? Очевидно, что причины столь длительного существования организаций различны: сохранение семейных традиций, отказ от акционирования, благоприятные рыночные условия и т.п. Кроме того, одной из причин сохранения эффективности организаций является способность вовремя сформировать новую бизнес-идею (стратегию, продукт, услугу и т.п.). Иными словами, условием долговременного успеха организации является не только умение балансировать на гребне кривой жизненного цикла, стараясь удержаться на стадии расцвета или стабильности, но и способность вовремя создать новую ветвь жизненного цикла, продолжив успешное существование в новых условиях в новом облике (Приложение 2).

Заключение

Лидерство - это одна из важнейших проблем современного управления. На сегодняшний день есть множество литературы, посвященной данной проблеме. Однако до конца лидерство не изучено, и некоторые моменты до сих пор остаются, неизвестны нам.

В данной работе акцент делался именно на важность данной проблемы, на необходимость уделять ей больше внимания, чем уделяют сейчас. И в соответствии с содержанием данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Подходы к лидерству являются основой изучения данной проблемы, отталкиваясь от которых исследователи более подробно изучают ту или иную сторону лидерства. Наиболее полными являются новые концепции лидерства, так как они сочетают в себе традиционные и ситуационные теории, т.е. они рассматривают лидера и с точки зрения его личности, и с точки зрения влияния внешних факторов. Однако нельзя сказать, что из-за появления новых концепций, две предыдущие утратили силу. Ограниченность этих двух теорий послужила толчком к появления новых подходов. И их роль в истории лидерства нельзя забывать. Наиболее полные сведения человек получает не от новых концепций, а от прослеживания исторического развития всех подходов к данной проблеме. И руководителю необходимо знать все эти подходы, чтобы не допускать ошибок в своем управлении.

2. Лидерство и руководство являются тесно взаимосвязанными проблемами. Лидерство является важнейшим компонентом эффективного руководства. Руководителю необходимо воспитывать в себе качества лидера. И организация будет функционировать успешно тогда, когда работники будут воспринимать руководителя не только как человека, которого поставили не этот пост и кому они должны подчиняться, но и как друга, советчика, который всегда придет им на помощь в трудной ситуации. У руководителя должно бить два статуса - статус менеджера и статус лидера, т.е. он должен быть и руководителей, и воспитателем, и покровителем для своих людей.

3. Лидерство помогает организациям совершенствоваться, выходить на новый уровень их возможностей. Крупнейшие компании, описанные в данной работе, наглядно демонстрируют данный вывод. Лидерство дает волевой импульс для развития организации. И если руководитель обладает хорошими навыками лидера, то данная организация сможет противостоять всем неприятностям и успешно развиваться.

Если руководитель не учитывает роль лидерства, то это может привести к пагубным последствиям не только для него, но и для организации в целом, и здесь необходимо уделять больше внимания проблеме. Т.е. необходимо воспитывать, поощрять и развивать качества лидера у своего персонала, причем не только в аппарате управления, но и у простых рабочих и служащих.

Таким образом, работая над развитием и возвышением своей организации, надо помнить следующее:

1. Потенциал любой организации определяется ее персоналом.

2. Моральный дух организации определяется сложившимися в ней отношениями.

3. Размер организации определяется ее структурой.

4. Направления развития организации определяются большой перспективной идеей.

5. Успех организации, определяется лидерством.

Лидерство помогает организациям совершенствоваться, выходить на новый уровень их возможностей. Крупнейшие компании, описанные в данной работе, наглядно демонстрируют данный вывод. Лидерство дает волевой импульс для развития организации. И если руководи­тель обладает хорошими навыками лидера, то данная организация сможет противостоять всем неприятностям и успешно развиваться.

Список используемой литературы

1. И. Адизес «Искусство измяться» 1999 г.
2. Алавидзе Г.К. Социальная психология в современном мире. Уч. пос.
3. М.: Аспект Пресс, 2002
4. Богданов С. Роль лидера в организации //Социс. - 1998.- № 1.
5. Бэрон Р. «Социальная психология: Ключевые идеи». - СПб.: Питер, 2003.
6. Васильев П. Московский конкурс «Менеджер года - 2005» //Проблемы теории и практики управления. 2006. №3.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 2007.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.,2005.
9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2006.
10. Карташова Л.В., Наумов А.И., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2006.
11. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. М., 2006.
12. Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. М., 2006.
13. Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2005.
14. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М., 2005.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,2005.
16. Организационная психология / Сост. И общ. Редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. СПб., 2005.
17. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин. М., 2005.
18. Подшибякин А. Будущее - в движении //Бизнес журнал. 2004. №8.
19. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 2004.
20. Пугачев В.Г. Руководство персоналом организации. М., 2006.
21. Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2006. №10.
22. Сильва Х., Стоун Р.Б. Искусство менеджмента по методу Сильва. Мн., 2006.
23. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д.,2005.
24. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М., 2002.
25. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.
26. Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2001. №4.
27. Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2004.