Файл: Понятие и сущность изменений в бизнесе.pdf

Кто-то из древних философов сказал, что люди боятся не изменений, они боятся быть измененными. Ясно, что принуждение работает, но далеко не всегда, особенно на уровне среднего звена управления, где есть так называемые внутриреферентные лидеры. Их лозунг: «Есть только мое мнение и неправильное!». Убеждение также является весьма ограниченным средством. Ценности – прекрасный инструмент, но чтобы их сформировать заново, требуется значительное время, которого нет, а подстроиться – нужен талант, который найти непросто.

Тактика переговоров наиболее эффективна, поскольку сотрудник в момент их завершения реально берет ответственность на себя, определенные и согласованные обязательства.

Подходы по управлению к изменениям в бизнесе

В наблюдаемой практике можно выделить две формы прохождения компании через цикл своего развития: естественный и репликационный. В первом случае бизнес создается с некой нулевой точки группой учредителей и проходит все стадии естественного развития, включая фазу «семейной» культуры и структуры. При этом фирма развивается через ряд кризисов взросления и сопутствующие им изменения^[6].

Альтернативой описанному варианту является случай, когда бизнес создается с участием состоявшихся бизнесменов или представляющих их компаний. Здесь младенческие, а в некоторых случаях и детские этапы, могут быть «проскочены» за счет реплики финансового базиса, отчасти культуры, уровня организации от донорской, материнской компании. В любом случае, на каком-то этапе своего развития оба типа выравниваются и подчиняются одинаковым закономерностям, в том числе в сфере изменений и управления ими. Предположим, что бизнес благополучно справился с первыми кризисами и подошел к тому, чтобы по всем параметрам осознавать себя в качестве средней компании. Что при этом, как правило, происходит?

В управленческом лексиконе появляется слово «стратегия», начинают разрабатываться долгосрочные цели. Стратегия на первых этапах позволяет в разы изменять показатели результативности на той же базе.

Стратегия адаптации к рыночным условиям сменяется установкой на формирование или изменение рынка. Возникают прецеденты покупки бизнесов, поглощений и слияний.

Среди владельцев бизнеса возникает новый уровень договоренностей, устанавливаются новые принципы, в том числе и по порядку владения компанией. Покупка бизнесов очень часто влечет изменения и в составе собственников.

Под изменившийся состав задач возникает потребность в трансформации организационной структуры. Например, функциональная структура заменяется на дивизиональную.

Возникает необходимость в создании управленческой команды. Ключевые собственники испытывают потребность, чтобы наемные топ-менеджеры также были способны разрабатывать стратегию. Это редко получается, но даже один представитель команды может выступить мощным генератором новых идей, если присоединится к стратегическому процессу.

Любое предприятие эволюционирует. Если двигается по естественному ходу событий, то на какой-то стадии (по И. Адизесу – с началом зрелости) наступает фаза угасания. Альтернативой является в такой момент отказ от старых правил, методов, даже технологий и направлений деятельности в пользу чего-то другого, неизведанного. При этом следует помнить, что ничего не проходит бесследно, и изменения на первом этапе вызовут падение результатов. Но затем возникает новая более интенсивная динамика вверх, если стратегия изменений верна^[7].

Реализация проекта внедрения изменений в компании – мероприятие рискованное. Модели управления изменениями во многом зависят от возникновения противодействия персонала. У сопротивления некоторых сотрудников может быть масса причин. К каждому требуется индивидуальный подход. Успешно воздействовать на противников изменений трудно, но возможно, применяя специальные приемы. Ниже представлена модель основных личностных барьеров в принятии изменений и соответствующих им методов взаимодействия^[8].

Все приемы, представленные на схеме, – попытки убедить, работать в одной системе ценностей, достичь компромисса. Высоко вероятно, что наступит момент, когда останутся сотрудники, на которых не действуют ни разговоры, ни компромиссные соглашения. Это уже конфликт. Такое затруднение разрешается только силовым внедрением. В данном случае типовым планом действий является следующее.

В пятницу в конце рабочего дня собрать коллектив, в котором есть очаг противодействия. Объявить о всех негативных изменениях (увольнениях, понижении в статусе, уровня зарплат и т.п.).

Озвучить гарантии, что больше негативных изменений не будет, только один раз.

Объявить о готовности в индивидуальном порядке принимать решения в диалоге с сотрудниками, у которых есть иные идеи по конкретным ситуациям.

Представим себе идеальную ситуацию. Все договоренности об изменениях достигнуты, и завтра мы работаем по-новому. В 100% случаев новое само по себе не наступит. Это происходит по ряду причин, основная из которых – субъективное нежелание принимать личную программу изменений при согласии в общем и целом. В этом случае необходимо создать ситуацию систематического давления на коллектив:

• в групповом формате работы подготовить график всех событий;
• ежедневно без срывов проводить контроль уровня выполнения работ по графику;
• допустить только одну глобальную корректировку графика.

Но и это еще не гарантирует, что точка невозврата пройдена. Как правило, поочередно или сразу в нескольких местах возникает саботаж с заявлениями, например, о необходимости тщательной подготовки к изменениям, о том, что на новую работу нет времени. Некоторые сотрудники идут на прямую конфронтацию: «нам это не надо», «все это мы уже проходили» и т.п. Что делать? Фаза жесткого прессинга уже пройдена, ошибки диагностики не исправить.

Единственно работающим инструментом в этом случае является делегирование полномочий в сфере обычных и немного непривычных компетенций сотрудника. Как ни странно, но в 90% случаев, когда руководитель обращается к противящемуся подчиненному взяться за задачу с небольшим расширением его полномочий и признанием авторитета сотрудника, делегирование срабатывает. Это, несомненно, менеджерское искусство. Важно найти баланс между руководящим давлением и делегированием.

По степени радикальности преобразований управление организационными изменениями может происходить постепенно или революционно. В первую очередь изменению подвергается организационная структура, если построение организации на предприятии неизменно функциональное. Если же возникает процессный подход или он уже был внедрен ранее, то сначала оптимизации подвергаются бизнес-процессы, а уже после этого под них доводится структура.

Организационная структура включает в себя формальную схему распределения полномочий и весомую часть системы управления, включая принципы, механизмы принятия решений, планирования, контроля, мотивации и движения информации. Проект оптимизации организационной структуры заслуживает отдельного внимания^[9].

Отразим основные принципы ее построения.

• Принцип определения основных функций и организации их исполнения.
• Принцип максимизации упрощения процессов.
• Принцип вовлечения ключевых сотрудников в разработку.
• Принцип ставки на присутствующий на предприятии персонал.

Одним из серьезных мероприятий изменения является радикальная реструктуризация компании на основе такой формы, как реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями проводится в обязательной проектной форме. Это эффективное средство развития, но в некоторых обстоятельствах и в неумелых руках достаточно опасное и рискованное. Обычно такой проект требует мобилизации всех организационных ресурсов системы управления.

Вывод по первой главе:

1. Реинжиниринг основывается на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании БП. При этом достигается существенный эффект в таких KPI, как расходы, оперативность и качество обслуживания внешних и внутренних потребителей компании.
2. В проекте реинжиниринга бизнес-процессов применяются специальные принципы следующего состава:

• Объединение нескольких работ в одну.
• Принятие решений по текущим затруднениям исполнителями, а не владельцами БП.
• Выполнение процессных этапов в удобном, естественном порядке.
• Вариабельность исполнения работ и их выходов.
• Выбор наиболее эффективного способа выполнения работ.
• Уменьшение числа работ по контролю качества.
• Минимизация согласований.
• Сочетание децентрализации и централизации работ.
• Уменьшение числа входов в процесс.
• Интеграция с поставщиками.

1. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
2. Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

1. Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
2. Управление изменениями рассмотрено в данной главе с позиции существенных преобразований в организационной системе компании.
3. За такие проектные задачи могут браться только опытные руководители.
4. Высокий статус и широкие полномочия позволяют им успешно справляться со всеми сопутствующими изменениям затруднениями.

АНАЛИЗ КАЧЕСТВЕННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»

Краткая характеристика отеля «Аквамарин»

В районе Замоскворечье, где расположена гостиница Аквамарин, сохранено большое количество парков и зеленых зон, часть улиц является пешеходными. Благодаря удачному и удобному расположению гости могут в считанные минуты добраться до любой точки центра Москвы — до Садового кольца или Красной площади.

Отель расположен в 15 минутах ходьбы от станций метро "Новокузнецкая" и "Третьяковская".

Кафе и ресторан

К услугам гостей ресторан «Топаз» с европейско-азиатской кухней и Руби Бар, который может предложить хороший отдых в любое время суток.

Бизнес-услуги

К услугам деловых партнеров и гостей конференц-залы, оборудованные по последнему слову техники.

Залы можно использовать как для проведения встреч на высшем уровне или совета директоров, так и для проведения профессиональных презентаций и корпоративных тренингов.

Дополнительные услуги

К услугам гостей отеля СПА-процедуры и массаж, сауна и хамам, тренажерный зал.

Отель «Аквамарин» находится на III стадии развития, приоритетные функции - это коллективный договор, оплата труда и аттестация.

Стадия III – контрольный рост – характеризуется сравнительной стабильностью, которая базируется на профессионализации управления дефицитными ресурсами (в том числе трудовыми), производственной диверсификацией, оптимизации инвестиционной деятельности^[10].

Все это особо детерминирует работу кадровой службы. Управление персоналом становится более ориентировано на итоговые результаты бизнеса^[11].

Это находит отражение в коллективных договорах, положениях об аттестации персонала и оплате труда^[12].

Качественные изменения в компании

Как выявлено в предыдущем параграфе, предприятие находится на стадии роста. Проведем анализ трудового коллектива по нескольким критериям: по степени образованности, возрасту, а также занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Анализ трудового коллектива по возрастному признаку проведем в таблице 1:

Таблица 1

Анализ трудового коллектива по возрастному признаку