Файл: .Анализ внешней и внутренней среды организации..pdf

Таблица 3

Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Угрозы, которые выпали на долю остальных областей, также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и их развитие должно тщательно контролироваться, хотя это и не является задачей их первичной ликвидации.

Закончив рассмотрение основных теоретических аспектов SWOT-анализа перейдем к изучению модели пяти сил конкуренции Портера.^[14]

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рисунок 3):

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закреп ившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

Рисунок 3 – Пять сил конкуренции

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:^[15]

• экономия на масштабе и опыт производственных компаний, уже обосновавшихся в отрасли помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация товаров и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;
• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную промышленность;
• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• политика государства (правительства), не способствует проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин на иностранных конкурентов или отсутствие льготных
• государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Появление продуктов, эффективно удовлетворяющих одни и те же потребности, но несколько иным способом, может обострить конкуренцию.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:^[16]

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• рекламные атаки на потребителей;
• производство новых, привлекательных продуктов;
• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и жестоких способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;
• однородность выпускаемых товаров;
• наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
• высокие выходные барьеры (фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ фирмы.

Власть поставщиков. Компания конкурирует, то есть ведет хозяйственную борьбу не только с аналогичными производителями, но и с подрядчиками-поставщиками, конкурентами. Сильные поставщики могут повысить цены на свои товары и снизить качество продукции и услуг.

Сила поставщиков определяется:

1. наличием крупных компаний-поставщиков;
2. отсутствием заменителей поставляемых товаров;
3. ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, – один из неглавных заказчиков;
4. решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
5. способностью присоединить фирму–покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:^[17]

• в давлении на цены в целях их снижения;
• в требованиях более высокого качества;
• в требованиях лучшего обслуживания;
• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для покупателей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей;
• других факторов.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ФОРМУЛА КАФЕ»

2.1 Общая характеристика ООО «Формула Кафе»

Кафе-закусочная «Формула Кафе» основана в 2006 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью «Альфека», зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2006 г. Вид объекта закусочная, специализация общественное питание. Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Альфека».

В закусочной есть два подразделения: бар и кухня. Основными поставщиками бара являются: ООО «1-я Федерация», ООО «Алко ДВ», НВТ. Основные поставщики кухни: ООО «Борисик», ООО «Полюс», закуп мяса осуществляется на сельскохозяйственном рынке.

Основными конкурентами являются: кафе «Студио-кофе», кофейня «Папарацци», кофейня «Латте».

Общее количество работающих на данном предприятии на 24 февраля 2019 г. составляет 25 человек.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

• директор (1 человек) − подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом;
• заместитель директора (1 человек) − подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства;
• управляющий (1 человек) − подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия;
• бухгалтер (1 человек) − непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями;
• менеджер (2 человека) − подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции;
• бармен (2 человека) − находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой;
• официант (6 человек) − находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала;
• шеф-повар (1 человек) − подчиняется менеджеру. Курирует работу кухонного персонала, делает запросы поставщикам, разрабатывает рецептуру блюд, составляет маршрут, делает тестирование блюд;
• су-шеф (1 человек) − подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности;
• повар (4 человека) − подчиняется Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд.
• кондитер (1 человек) − подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия;
• посудница (2 человека) − подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды;
• уборщица (2 человека) − подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Закусочная «Формула Кафе» имеет дивизионную структуру управления. Достоинства данной структуры: поддержание управляемости крупной организации на уровне большинства управленческих функций переходит в офисы, ориентируясь на конкретные продукты и рынки, и в этой связи, повышает компетентность и способность принимать управленческие решения, преодолевает недостатки: центральный офис изолирован от конкретных областей деятельности организации и, как следствие, риск злоупотреблений, рост числа руководителей и т.д..

Структура закусочной «Формула Кафе» в его основе лежит принцип иерархии уровней управления, при котором каждый нижний уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям осуществляется; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Кафе позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Кафе специализируется на смешанных блюдах, которые способны удовлетворить любого гурмана, любителя традиционной японской кухни.

В меню очень важно учитывать кофе и чайные напитки. Посетители кафе могут поесть в этом заведении и насладиться чашечкой отличного кофе, который находится в огромном ассортименте и по качеству и, пожалуй, самый лучший в городе, поэтому кофейная карта будет рассчитана на любой спрос. Вообще, необходимо отметить, что «Формула Кафе» позиционирует себя кофейней, что и будет учтено при дальнейшем анализе.

2.2 SWOT-анализ на примере ООО «Формула Кафе»

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT-анализ.^[18]

Анализ включает в себя анализ внутренней среды компании, а также выявление возможностей и рисков компании на рынке. На основе этого анализа можно разработать дальнейшие поведенческие стратегии для преодоления рисков и усиления сильных сторон компании.

Таблица 4

Таблица SWOT-анализа ООО «Формула Кафе»

Вывод из SWOT-анализа «Формула Кафе»:

• наиболее опасные угрозы для компании: рост уровня инфляции, повышение ставки рефинансирования, рост цен;
• возможности среды: повышение уровня жизни населения, антиинфляционная политика, падение курса доллара по отношению к рублю, увеличение численности трудоспособного населения;
• наиболее сильные стороны организации: предоставление возможностей для обучения и развития персонала, высокий уровень сервиса, организация экономически выгодна, поддержание корпоративного духа компании, выгодное месторасположение учреждения, возможность безналичных расчетов.
• наиболее слабые стороны: существует текучесть кадров среди официантов и барменов, которая из-за полной занятости не подходит для студентов, а именно студент занят на этих должностях и высокая арендная плата из-за местоположения.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности «Формула Кафе», учета и ограничения влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит фирме конкурентные преимущества.

В качестве дополнений к данной таблице SWOT-анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательной матрице, передается в основную матрицу и используется для суммирования результатов анализа. Таких матриц две: матрица угроз (таблица 5) и матрица возможностей (таблица 6).

Таблица 5

Матрица угроз ООО «Формула Кафе»

Таблица 6

Матрица возможностей ООО «Формула Кафе»