Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО "Велис Пласт").pdf

Следующим этапом является оценка профессиональной деятельности набранных сотрудников или степени эффективности его труда. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

В ходе оценки труда персонала могут быть приняты следующие административные решения: повышение или понижение по службе, перевод или увольнение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Также оценка профессиональной деятельности представляет собой важное средство мотивации. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое поощрение должно стимулировать сотрудника хорошо работать и в дальнейшем.

Как видно второй элемент цикла менеджмента человеческих ресурсов тесно связан с третьим и четвертым элементами - вознаграждением и повышением квалификации. По результатам оценки трудовой деятельности администрацией принимаются решения о поощрении работников или их обучении и повышении квалификации.

Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Оно может принять форму и материальных выплат и нематериальное поощрение. К первому относят все виды выплат: заработную плату, различные виды премий и т.п. Ко второму - продвижение по службе, предоставление возможности дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий.

Большие затраты организации несут при обучении и профессиональной подготовке персонала. Это своего рода инвестиции в человеческие ресурсы, которые должны окупиться, а затем и принести прибыль. В США, например, зависимость между затратами на образование и получаемым в последствии доходом выглядит следующим образом: двукратное увеличение срока обучения может привести к пятикратному увеличению дохода. Целью обучения является обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Структура и принципы управления персоналом

Структура управления персоналом базируется на ряде основополагающих принципов, к важнейшим из которых относятся следующие:
1) Принцип формирования эффективных обратных связей 
Суть состоит в том, что руководству нужно регулярно получать достоверную и объективную информацию обо всех обстоятельствах дел на производстве, особенно, если возникают рабочие проблемы.
Трудность задачи состоит в том, что иногда сами подчиненные желают скрыть негативную информацию, чтобы избежать критики руководства, или отождествления причин возникновения проблем с источниками информации (попросту: кто принес плохую весть, тот и виноват). Даже если причины возникновения соответствующих проблем не имеют никакого отношения к сфере деятельности и полномочиям сотрудника.
Такой позиции надо избегать, ведь лишение самого себя важной части информации в результате приводит к неадекватным решениям, а значит, и к новым, более серьезным проблемам. 

Достаточное количество данных - типичная организация производит великое множество объективных данных посредством финансовых, бухгалтерских и прочих процедур, отчетов в вышестоящие органы, которые могут использоваться в программах обратной связи.

Небольшие вложения времени и денег - исследования показывают, что программы обратной связи, которые экономят в среднем 77.000 долларовв год, в основном обходятся менее чем в 1000 долларов на их развитие и осуществление.

Естественные контролирующие связи - простое откровенное предоставление объективных данных о результатах работы не нуждается в использовании уловок таких, как лотереи или другие мотивационные техники.

Быстрый результат - немедленное выполнение усовершенствований в работе является общим эффектом обратной связи.

Подходит для организаций любого типа - Объективная обратная связь может использоваться в неориентированных на прибыль или государственных организациях, которые имеют строгие ограничения на стимулирование и вознаграждения.

Дополняет другие техники увеличения производительности, продуктивности - ОС является существенной частью учебы, программ развития управления и мероприятий по организационному развитию.

Обратная связь инструктирует и мотивирует, служит вознаграждением или обещает его.

Рисунок 4 иллюстрирует, как обратная связь в соединении со стандартом и механизмом сравнения реального исполнения со стандартом может контролировать фактически любую систему. Возьмем для примера термостат. Отслеживая комнатную температуру при помощи датчиков (аналогично механизму сравнения реального со стандартом), он поддерживает оптимальную, установленную вами (стандарт выполнения работы).

4. 

Рисунок 4

Иерархия стандартов. Контроль посредством обратной связи становится менее механистичным, когда менеджер понимает, что работники чувствительны к разнообразным комбинациям стандартов трех типов - от общих до специфичных :

1. Принципиальные стандарты (концептуальные или моральные).
2. Программные стандарты (правила решения по принципу «если - то»).
3. Стандарты действия (специфическое поведение).

Люди отличаются от машин их уникальной способностью понять, формализовать и действовать на основе общих моральных стандартов.

Модель обратной связи как процесса  воспиятия

Воздействие обратной связи на трудовое поведение более сложный, чем может показаться на первый взгляд, процесс (смотреть рисунок 5 ).

Рисунок 5

Источники обратной связи

Работники получают обратную связь от других - коллег, вышестоящих, подчиненных и от людей вне организации. Однако менее очевиден факт, что задача сама является готовым источником объективной обратной связи. Например, некоторые задачи, такие, как компьютерные программы или вождение самолета, предоставляют исполнителю обратной связи о том, хорошо или плохо они ее выполняют. Обратная связь от задачи эффективна, только если воспринимается как имеющая отношение к действиям воспринимающего, а не как результат технологии или действий других людей.

Третий источник обратной связи - сам человек, его Я, но самомнение или другие проблемы восприятия могут загрязнять этот источник. Люди с высокой самоуверенностью имеют тенденцию больше полагаться (доверять) личной обратной связи, чем те, у кого самоуверенность  ниже.  Хотя условия  различаются,  работник может подвергаться бомбардировке из всех трех источников одновременно. Это обусловливает необходимость защитных функций перцепции и когнитивного оценивания, чтобы помочь сортировать поступающую обратную связь.

Барьеры в обратной связи

  Как и в случае с другими стимулами, люди избирательно воспринимают обратную связь. Личностные характеристики, такие, как потребность в достижениях, могут определять желание получить обратную связь. Исследователями организационного поведения отмечается, что работники в организациях восточных культур больше ориентированы на получение обратной связи, чем западные. В неожиданных ситуациях потребность в обратной связи возрастает. Работники с большим стажем работы меньше стремятся получить обратную связь, чем молодые специалисты. Следовательно, менеджеры должны учитывать индивидуальную готовность к получению обратной связи, основанную на личностных и ситуационных переменных. Обратная связь должна соответствовать конкретному реципиенту.

Обратная связь: американский способ в сравнении с японским.     В духе гармонии в японской традиции - избегать прямого «нет» практически любой ценой. Они могут задать встречный вопрос, обещать ответить некоторое время спустя, изменить предмет разговора и даже внезапно покинуть комнату. Другой распространенный ответ - отсутствие ответа вообще, мертвое молчание. «Это вызывает у американцев чувство, что они уперлись в стену» - отмечает исследователь кросс-культурных переговоров Джон Пфейффер (1988).

Знак обратной связи - характеристика содержания обратной связи в оценочном смысле. Обратная связь может быть положительной или отрицательной. В основном, люди имеют тенденцию более точно воспринимать и отзываться на позитивную обратную связь, чем негативную. Обратная связь негативная или с угрожающим содержанием заставляет работника выдавать защитную реакцию.

Люди оценивают такие факторы обратной связи, как ее точность, надежность источника, справедливость системы оценки труда, свои ожидания и обоснованность стандартов. Любая обратная связь, которая не преодолеет одного или больше из этих барьеров, будет отвергнута или проигнорирована. Личный опыт в большой степени определяет значимость влияния этих факторов. Обратная связь из источника, не вызывающего доверие на основе опыта прошлых отношений, будет подвергаться сомнению.

Поведенческие исходы обратной связи

Так как обратная связь связана с процессом формирования целей работника, она включает следующие исходы: направление, усилия, настойчивость. Однако, если четвертый исход при формировании целей - формулирование стратегии достижения цели (план действий), то четвертый возможный исход обратной связи - сопротивление. Системы обратной связи, которые отдают манипуляцией или не проходят проверки системой восприятия и когнитивного оценивания, вызовут сопротивление.

Принятые в организации способы подачи обратной связи не могут рассматриваться как данность, особенно в ситуациях межкультурных взаимодействий.

Руководитель может значительно повысить эффективность своего воздействия на подчиненных, если будет следовать предложениям консультантов по управлению как правильно подавать обратную связь .

1. Вербальная обратная связь желательна, даже когда невербальная положительна.
2. Для формирования полной ясности и уверенности работника в правильности понимания им смысла вербального сообщения руководителя невербальная обратная связь должна подтверждать вербальную.
3. Немедленная обратная связь почти всегда более действенна, чем отсроченная.
4. Негативная обратная связь может быть лучше, чем отсутствие ее, но положительная обратная связь дает лучший результат.
5. Люди имеют тенденцию дольше помнить то, что они услышали первым и последним в сообщении обратной связи.
6. Если вы хотите, чтобы подчиненный реагировал на вашу обратную связь, вы должны направлять ее лично, а во многих случаях, приватно - подчиненному.
7. Незначительный объем (количество) обратной связи является причиной малого доверия и может иметь результатом враждебность.
8. Отсутствие обратной связи расценивается как одобрение или согласие с существующими идеями и поведением.

Последний компонент системы управления мотивацией - подсистема организационных вознаграждений. Разнообразные вознаграждения компенсируют сотрудникам их затраты (усилия, способности, время и пр.) на достижение организационных целей, и поэтому от правильной организации этой подсистемы будет зависеть эффективность остальных компонентов системы.

2) Принцип справедливости
Главным правилом руководителя по отношению к каждому из подчиненных должно быть правило равного отношения ко всем подчиненным и объективной оценки сотрудников. Особенно осторожным надо быть с талантливыми и высокопрофессиональными сотрудникам, которые являются ценными кадрами, но не всегда желают подстраиваться под действующие правила организации. 
Таких работников надо мотивировать совершенно иначе, чем других сотрудников, но таким образом, чтобы у остальных подчиненных не создалось впечатления, что у руководства есть «любимчики» или у кого-то из коллег слишком «привилегированный» статус.