Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (АО «Домнаремонт»).pdf

Перечень оказываемых предприятием услуг включает в себя следующие

работы:

- огнеупорная футеровка;

- монтаж оборудования и металлоконструкций;

- монтаж технологических трубопроводов;

- монтаж гидравлического оборудования и коммуникаций;

- общестроительные работы;

- работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

- работы

по

устройству

внутренних

оборудования;

- защита конструкций, технологического оборудования и трубопроводов;

- работы, связанные с повышенной опасностью промышленных

производств и объектов;

пусконаладочные работы.

Основными подразделениямиАО «Домнаремонт» являются:

- монтажный участок;

- трубопроводный участок;

- механо-монтажные участки №1, №2, №3;

- огнеупорные участки № 1, № 2;

- сервисный центр аглопроизводства (СЦ АГП);

- сервисный центр конвертерного производства (СЦ КП);

- цех ремонта металлургического оборудования (ЦРМО);

- отдел главного механика (ОГМ);

- автоцех;

- ремонтно-строительный участок.

2.2 Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века на примере АО «Домнаремонт»

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы АО "Домнаремонт" можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Определение альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация.

Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Вывод:

Таким образом, по результатам проведенного нами исследования мы выявили следующую проблему: в АО «Домнаремонт» разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сложившаяся в современных организациях система повышения квалификации в большинстве компаний не в полной мере отвечает требованиям сегодняшнего дня. Задача состоит в том, чтобы организация процесса повышения квалификации обеспечивала возможность постоянного квалификационного роста работников всех уровней, рангов и положений. Внутренней потребностью, повседневным делом каждого человека должно стать самообучение. С этой целью необходимо предоставить каждому работнику возможность постоянного пополнения своих знаний, а поэтому организация процесса повышения квалификации должна быть очень подвижной.

Специфика работыАО «Домнаремонт», функционирующей на рынке услуг, требует идти на риск, вкладывать большое количество ресурсов в то, чтобы в результате иметь в компании кадровый резерв высококлассных специалистов, владеющих как техническими вопросами, так и навыками ведения эффективной работы с клиентами и т. д. Именно этим сотрудникам уделяется наиболее пристальное внимание в дальнейшем, т. к. они составляют костяк компании, её сильную сторону в конкурентной борьбе на рынке.