Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Требования к менеджерам ).pdf

1.2 Структура организационной культуры

Организационная культура является определенной структурой, которая объединяется набором предположений, ценностей, убеждений и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Э.Шайн предложил рассмотреть организационную культуру по трём уровням[8,с.103].

Пояснение организационной культуры начинается с первого уровня. Поверхностный «символический» уровень, включающий такие видимые факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, обращения и другое или всё то, что можно ощупать и воспринимать через пять чувств человека.

На этом уровне вещи и явления можно легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и перевести на термины организационной культуры.

Второй уровень — подповерхностный. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соотношение с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий – глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членом организации бессознательного сосредоточения на этом вопросе. Эти предположения часто принимаются необдуманно и бездоказательно, и включают в себя отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношение к человеку.

Соответственно тому, какие из указанных уровней были приняты,  существует деление организационной культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предложений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия окружения организационной структуры с её ценностями , нормами и т.д . Сюда входит : истории об организации и руководителях, обрядах и традициях , восприятии языка и обращений.

Субъективная же культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей управления и решения руководителям проблем.

Объективную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организациях: здание и дизайн, имидж организации, место расположения, оборудование и мебель, удобство. Всё это в той или иной степени  отражает ценности, которых придерживается данная организация. Этим собственно и обусловлено одна из сложностей в изучение и изменение организационной культуры на рисунке 1[1,с.29].

1.3 Особенности формирования и поддержания организационной культуры

В пособии «Управление персоналом» возникают единичные вопросы управленческого формирования, поддержания, а также необходимости в изменение организационной культуры.

Формирование в организации определенной культуры во многом связано с его спецификацией профессиональной деятельностью её сотрудников, отрасли , в которой функционирует организация с политическими и экономическими условиями существования, а также и другими внутренними и внешними факторами.

Надо выделить три основных источника, оказывающих влияние на формирование и изменение организационной культуры:

1. убеждение ценностей основателей организации и их представления;
2. получение членами организации коллективного опыта в процессе развития;
3. новые идеи, представление и ценности, принесённые из вне новыми сотрудниками организации, в том в числе новыми руководителями и лидерами неформального отношения к новым идеям.

В формирование и внесение изменения организационной культуры особая роль принадлежит управляющему. Именно он выступает трансляторам норм и ценностей, образцом правильного поведения, регулятором взаимодействия и контролёром результатов. Если быть более точным, тот, кто имеет влияние на организационную культуру и формирования ценностей в группе, тот является образцом поведения для других людей – признается в качестве лидера группы.

По мнению Э.Шейна, лидерство тем и отличается от руководства, что лидеры создают и изменяют культуры, менеджеры и администраторы функционируют в них.

Лидерство и организационная культура – две стороны одной медали в этом деле. Теперь можно точно утверждать, что единственный важной задачей руководителя (лидера) являются создание культуры и управления в ней. Талант самого руководителя определяется способностью понять культуру и уметь работать с ней.

Рост организации связан с привлечением новых лиц в коллектив, которые в свою очередь приносят с собой элементы других организационных культур.

В качестве поддержания организационной культуры выявляются следующие методы:

менеджмент, заключают миссию ознакомления с правилами и принципами организации, целей, определяющих её отношения к своим коллегам и обществу;

поддержание внешних символов: требование к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию системы наказаний и поощрения;

моделирование, выражающие в ежедневном поведение менеджеров, их отношений и общением с подчиненными.

лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и фокусирует их внимание на этом поведение (например: определенное отношение к клиентам и умение слушать других);

участие руководства в организационных мероприятиях. Руководитель обращает внимание и комментирует – очень важный аспект для формирования организационной культуры. Один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, когда лидер даёт знать работникам, что они являются важным звеном коллектива, и он ожидает от них больших результатов. Участие руководителей, в тех или иных мероприятиях, позволяет подчиненным субъективно рассматривать эти мероприятия по степени важности. Такая мера участия может быть использована, как для поддержания, как и для изменения традиций в организации;

кадровая политика организации включает в себя принятие на работу, продвижение по карьерному росту и увольнение работников. Эти являются одним из основных способов поддержания культуры в организации. Продвижение сотрудников внутри организации рассматривается, на основании каких- либо принципов регулируемых весь кадровый процесс. Сами критерии кадровых решений могут помочь, а так же и помешать укреплению в организации культуры. Важную роль в процессе играет критерии поощрения работников, а так же служебный рост. Постоянная демонстрация того, что организация связывает поощрение и должностной рост работников – имеет огромное значение для формирования поведения сотрудников. В некоторых случаях считается, что именно система поощрения и наказания самое важное в формирование организационной культуры, но, разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру. Это дает общее представление о роли менеджмента в её поддержании, т.д. культуры организации – функции направленных управленческих действий высшего руководства. Провозглашение обращений и норм – главное направление на организацию ресурсов, их реализацию и утверждение в разуме работников предприятия, становятся важнейшим направлением поведением сотрудников, не редко служащих более важными факторами организации поведения, чем формализованные требования и правила.

поддержание обрядов и принципов. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражающиеся в различных ритуалов, традиций и церемоний. Нередко организационными обрядами становятся даже определенные управленческие мероприятия, представленные на рисунке 2 [8,с.113].

Глава 2. Требования к менеджерам

Выше уже отмечалось, что руководитель предприятия осуществляется свои организационные функции по отношению к объекту управления с помощью штаба управления и его функциональных служб. Собственно выполнение функции каждой из этих служб заключается в обеспеченье и реализации определенного рода внутрисистемных связей. Как правило – это обсуждающие ими управленческие связи: ремонтные, энергетическое, транспортное обслуживание; обеспечение технической и нормативной документации.

Основными и вспомогательными материалами; выдача заданий, планов; учёт и контроль; подготовка и повышение квалификации кадров и т.д.

Вместе с тем сложившиеся формы разделение труда, характер планирования и учёта деятельности функциональных служб, а главное, содержание профессиональной подготовки руководителей и специалистов соответствующих подразделений не всегда ориентируют их на выполнение организующей роли в производственной системе. Чаще всего они ориентированы на решение специальных задач (технических, экономических), без учета их функционального предназначения[4,с.326].

В результате складываются устойчивые установки на решение сугубо «ведомственных» задач и узкоспециализированное мышление. Это проявляется и в организации работы указанных подразделений, и в методах управления ими, в показателях планирования, учета их деятельности, а также в стимулировании работников. Так, нередко на предприятиях в качестве основного показателя деятельности и стимулирования работников энергетического цеха, используется объём произведенного пара, ремонтного или другую – объем выполненной работы. Но если исходить из того, что главными для этих цехов являются обслуживающие или обеспечивающие функции, то логика должна была бы подсказать выбор показателей, характеризующих своевременное и бесперебойное обеспечение соответствующими услугами основного производства с наименьшими затратами на их осуществление.

Задачи, решаемые руководителями и специалистами функциональных служб, можно лишь условно разделить на две группы: специальные (технические, экономические и другое) и функциональные, относящиеся к организации производства.

Условность деления объясняется тем, что решение специальных задач, по существу, является основной выполнения соответствующей организационной функции любой службы. Разработка технологического процесса – это составная часть организационного проектирования или установление технологических связей в основном производстве. Вместе с тем, есть сугубо организационные задачи функциональных служб и подразделений.

К ним относятся: задачи  проектирования систем обслуживания и обеспечения основного производства; управление процессами установления, реализации и совершенствование инфра связей по данной обслуживающей или обеспечивающей функции; организация работы служб подразделения, включают организацию труда её работников. Но даже там, где вес организационных задач невелик, незнание руководителем или специалистом организационной роли своей службы в производственной системе, как отсутствие подготовки, отрицательно скажется на эффективности выполнение данной функции. Таким образом, со знаниями, необходимыми для решения специальных задач, работнику, в особенности его руководителю, также необходимо обладать знаниями в области организации производственных систем.

Для специалистов с высшим или средним специальным образованием необходимо знания основ организации и управления.  А на стадии специализации им надо глубоко изучить специальный курс применимый к той специфики сферы деятельности, к которой они себя готовят

2.1 Факторы, влияющие на организационную культуру

На формирование и развитие культуры влияет множество различных факторов. Все их множество в достаточной степени условности разделить на три группы: лично-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы[3,с.243].

Личностно-поведенческие факторы – это вид и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на создания системы ценностей и внешних проявлений организационной культуры.

Личность лидера – Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли – образец поведения. Остальные осознание или подсознательно подстраиваются под него тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации, особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешний манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов организационной культуры.

Управленческие акценты — это объекты деятельности, на которых концентрируют внимание руководства, и это имеет большое значение для фирмы. Особое внимание уделяется прибыли, затратам, качеству и максимальному удовлетворению потребностей. Это основа для создания новых норм и базы поведения людей.