Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения 0,2, что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов.

Коэффициент «критической оценки» показывает ожидаемую платежеспособность одного оборота дебиторской задолженности.^[17] В 2017 г. этот коэффициент намного ниже нормы 0,6-0,8 связи с этим наблюдается отрицательная тенденция в его изменении. На 2017 г. значение показателя текущей ликвидности составило 0,7.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.^[18] В нашем случае значение коэффициента уменьшилась, следовательно, маневренность капитала уменьшилась, динамика отрицательная. Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами в выше нормы, свидетельствует о том, что в организации существует большая степень обеспеченности собственными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

Можно сделать вывод, что фактические показатели ликвидности меньше пороговых значений и имеют тенденцию к ухудшению, состояние предприятия охарактеризовать как недостаточно ликвидное, следовательно, имеются проблемы, текущее финансовое состояние организации рассматривается как неустойчивое. Для оценки эффективности предприятия и финансового состояния важно оценить не только абсолютный прирост прибыли, а ее отношение к используемым ресурсам, то есть эффективность использования этих ресурсов.

Поэтому далее анализ эффективности деятельности ПАО «КуйбышевАзот» продолжим на основе оценки рентабельности предприятия.

Таблица 4 – Показатели рентабельности ПАО «КуйбышевАзот» за 2015-2017 гг.

Данные таблицы 4 свидетельствуют о непостоянной динамике показателей рентабельности ПАО «КуйбышевАзот» в анализируемых периодах. Рентабельность оборотных активов за последний год равнялась - 106,3%. Рентабельность основной деятельности на 2017 год составила 9,5%, т.е. прибыль, получаемая с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, также уменьшилась. Показатель рентабельность от продаж в 2017 г., приведенный в таблице, равен 0,5%, основными резервами роста рентабельности продаж исследуемой организации являются: снижение себестоимости, рост выручки от продажи, валовой прибыли дохода. Руководству необходимо добиваться, чтобы выручка от продажи и валовой доход были постоянно выше их значений предшествующих лет. В целом по состоянию, на конец 2017 года следует признать средне рентабельным предприятием.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала и уметь организовать его движение так, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами, сохранив тем самым платежеспособность и создав условия для нормального функционирования.

Таблица 5 – Анализ финансовой устойчивости ПАО «КуйбышевАзот» за 2015-2017 гг.

В результате проведенных расчетов можно сделать вывод, в 2015- 2017 гг. предприятие находилось в неустойчивом финансовом состоянии и соответствует зоне критического риска. Эта ситуация сопряжена с нарушением платежеспособности, но сохраняется возможность восстановления равновесия в результате пополнения собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств за счет привлечения займов и кредитов, сокращения дебиторской задолженности.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала и уметь организовать его движение так, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами, сохранив тем самым платежеспособность и создав условия для нормального функционирования.^[19]

Очевидно, что управление менеджмента ПАО «КуйбышевАзот» требует кардинального изменения, в частности, необходимо разработать комплекс мероприятий. Подводя итоги, можно резюмировать следующее: финансовое состояние ПАО «КуйбышевАзот» можно охарактеризовать как кризисное. Предприятие имеет определенные проблемы, связанные с позиционированием, финансовой эффективностью, т.е. такими, решение которых зависит от управленческого уровня ПАО «КуйбышевАзот».

2.3 Разработка предложений по повышению эффективности менеджмента ПАО «КуйбышевАзот»

Современная система управления (менеджмента) предприятием должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия.

Организационная структура предприятия как уже указывалось выше должна строится на определенных принципах. Их можно сформулировать в виде основных требований к организационной структуре.

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы все звенья структуры могли оперативно реагировать на принимаемые управленческие решения.

Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать бесперебойность связей в системе управления.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.^[20]

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько в ее построении соблюдались выше перечисленные требования.^[21]

Анализ качества и эффективности менеджмента на предприятии, проведенный с использованием двух групп показателей, позволил выявить некоторые недостатки.

Административная структура управления является действенной, но малоэффективной. Эффективным признается такое управление, при котором производственное предприятие способно увеличивать товарооборот сохраняя при этом неизменный уровень затрат (издержек обращения), либо при неизменном объеме товарооборота сокращать количество затрат.

Анализируя организационную структуру, были сделаны выводы о нецелесообразности числа звеньев управления; в организационной структуре отсутствует четкое обособление ее составных частей; выявлено дублирование подчиненности отдельных элементов организационной структуры. Для преодоления недостатков в структуре управления в целях повышения ее эффективности предлагается следующее: сформировать рациональную организационную структуру, исключающую дублирование функциональных обязанностей. Для этого следует четко регламентировать труд управленческого персонала на основе разработки должностных инструкций.

Примерное распределение функциональных обязанностей менеджеров производственного предприятия.

Генеральный директор:

• стратегическое планирование деятельности и развития предприятия;
• организация производства для достижения ключевых показателей эффективности;
• вопросы развития производства;
• вопросы финансирования;
• общее руководство предприятием.

Управляющий производственным процессом:

• оперативное управление магазином;
• организация работы для достижения поставленных плановых показателей эффективности;
• техническое обеспечение работы (производственное оборудование, ремонт помещений и т.д.);
• анализ эффективности работы предприятия;
• работа с поставщиками;
• планирование закупок и организация работы для осуществления
• закупочной деятельности;
• планирование и анализ тенденций продаж;
• работа с персоналом.

Администратор производственного помещения:

• составление плана и контроль выполнения продаж по группам товаров;
• проведение рекламно-информационных акций для стимулирования продаж;
• обеспечение достижения предприятием установленных показателей эффективности, прежде всего, товарооборота, соблюдения ассортиментной и ценовой политики и др.;
• контроль работы продавцов;
• контроль ассортимента, наличия товаров, проведение инвентаризаций,
• контроль наличия необходимых документов производственного предприятия, продавцов и сертификатов товаров;
• контроль сроков реализации товаров.

Главный бухгалтер предприятия осуществляет управление финансами, и функциональные обязанности здесь четко определены.

Заведующий складом:

• оптимизация процесса товародвижения;
• оценка целесообразности заказов, ведение статистики продаж;
• прием и оприходование товаров от поставщиков;
• хранение и выдача товаров для выдачи в магазин;
• возврат товара из магазина по объективным причинам и согласовании с администратором производственного помещения;
• возврат товара поставщикам (на тех же основаниях);
• списание товара.

Четкое распределение функциональных обязанностей позволит избежать дублирования и, если предусмотреть в их составе определенные виды отчетности, то высшее руководство предприятия получит наиболее полную информацию о состоянии производственного процесса и повысить качество и эффективность менеджмента.^[22]

Кроме того, сокращение численности функциональных менеджеров и распределение полномочий позволит повысить экономичность управления.

В частности, предлагается сократить должности менеджера по закупкам, т.к. управление этими процессами в деятельности предприятия и принятие соответствующих решений относится к полномочиям управляющего.^[23]

Повышение качества и эффективности современного менеджмента может быть обеспечено также стимулированием труда персонала предприятия (мотивацией).^[24] На крупных и некоторых средних предприятиях мотивация рассматривается как одна из основных функций управленческой деятельности для побуждения работников к действиям, направленных на достижение цели организации через личную заинтересованность.^[25]

Для оценки качества и эффективности менеджмента предприятию предложена система, которая может быть построена с использованием следующих критериев:

1. Планирование:

• установка целей и стратегических задач;
• детализация производственной деятельности;
• планирование ресурсов.

1. Организация:

• формирование рациональной организационной структуры;
• распределение полномочий и установление зон ответственности;
• выполнение основного производственного процесса;
• обеспечение эффективности производства на основе создания новых ценностей для клиентов.

1. Мотивация:

• формирование корпоративной культуры;
• создание условий для профессионального развития персонала;
• определение уровня потребностей персонала (и каждого работника).