Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений.pdf

2. Анализ механизма принятия управленческих решений на примере деятельности ОАО «ВымпелКом»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности компании ОАО «ВымпелКом»

Открытое Акционерное Общество «Вымпел-Коммуникации» (далее – ОАО), считается самым крупным провайдером услуг сотовой связи в нашей стране, оказывающим данные услуги под торговой маркой «БИЛАЙН». Размещенный на рисунке 2.1 логотип торговой марки узнаваем.

Рисунок 2.1. Логотип торговой марки Билайн

ОАО «ВымпелКом» считается участником группы организаций, включающей в себя:

-Открытое Акционерное Общество «Вымпел-Коммуникации»;

-Закрытое Акционерное Общество «Макроком»;

-Открытое Акционерное Общество «КБ Импульс»;

-Ряд дочерних организаций, в частности совместных учреждений, в которых группа владеет пакетами акций.

ОАО «ВымпелКом» считается держателем лицензий на оказание услуг сотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, в частности в восьми областях европейской части России: Самарской, Тверской, Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, в частности в республике Карелия, где в общей сложности живет примерно 28 миллионов граждан.

28 апреля 1998 года конкурсная комиссия, сформированная Госкомсвязи РФ, подвела результаты изучения предложений операторов сотовой связи касательно формирования сетей стандарта DCS-1800 (GSM-1800). В согласии с вынесенным решением комиссии, организации группы «ВымпелКом» получают лицензии на осуществление деятельности в таких регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-кавказский регион, Сибирский регион.

Следовательно, ОАО «ВымпелКом» будет владеть операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти из восьми регионов страны, на территории которых проживают 68% граждан.

Необходимо отметить, что в Московском и Центральном регионах организациям группы «ВымпелКом» будет противостоять ЗАО «Росико», за которым находится популярная московская денежная корпорация АФК «Система», она контролирует, также, фирму «Мобильные ТелеСистемы».

В конце первого полугодия 1998 года количество абонентов обеих сетей (DAMPS, GSM-1800) ОАО «ВымпелКом» составило 135400, количество абонентов совместного учреждения организаций в Самаре повысилось до 89001.

ОАО «ВымпелКом» считается владельцем торговой марки «БИЛАЙН», которая стала первой обширно признанной торговой маркой в области сотовой связи в нашем государстве.

Помимо этого, «ВымпелКом»:

-самый крупный провайдер услуг сотовой связи в стране: по статистическим данным компании на конец первого полугодия 1998 календарного года рыночная доля ОАО «ВымпелКом» ровнялась 53% от всего рынка сотовой связи в Москве;

-обладатель права на применение частотного спектра полосой 2Х30 Мгц с оценочной технической емкостью, достаточной для обслуживания 1,2 млн. граждан в городе Москве;

-держатель лицензий на оказание услуг сотовой связи стандарта DAMPS в восьми областях европейской части России;

- -имеет огромнейшую дистрибьюторскую сеть для распространения услуг сотовой связи в Москве: три офиса реализации и более 29 независимых дилера; более 136 точек реализации.

По состоянию на декабрь 1997 календарного года абоненты московской сети стандарта DAMPS могли пользоваться услугами роуминга в 44 регионах России и 5 странах СНГ, в частности в США и Канаде. Абоненты сети стандарта GSM-1800 обладают возможностью пользоваться услугами роуминга в государствах Европы и иных регионах, где действуют системы стандартов GSM-900 либо GSM-1800. На конец 1997 года заключено 10 межгосударственных роуминговых соглашений.

«ВымпелКом» неоднократно становился лауреатом и победителем различных профессиональных премий. По результатам независимых исследований наша компания также входит в число лучших работодателей.

Исходя из данных таблице 2.1, проведем анализ основных экономических показателей компании ОАО «ВымпелКом»

Таблица 2.1

Основные экономические показатели компании ОАО «Вымпелком» за 2015-2016 гг., млн.руб.

Как видно из данных таблицы 2.1, в 2016 году компания получила прибыль в размере 2 336 007 млн.руб., что представляет собой показатель успешной деятельности. В 2015 году, согласно данным таблицы 2.1 компания получила меньшую прибыль в размере 922 917 млн.руб.

Проанализировав показатели за два года, можно отметить, что рост прибыли произошел за счет прибыли от операционной деятельности и за счет сокращения убытков от обесценивания, так же увеличились неоперационные доходы.

Структура управления компании «ВымпелКом» является Линейно-штабной. Она приведена на рисунке 2.2.

Финансовый директор

Технический директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Техническая дирекция

Отдел маркетинга и PR

Хозяйственный отдел

Коммерческий директор

Коммерческий отдел

Генеральный директор

Зам. генерального директора

Административный отдел

Президент компании

«ВымпелКом»

Рисунок 2.2. Организационная структура ОАО «ВымпелКом»

Основу формирует, так называемый «шахтный» критерий построения и специализация управленческого процесса. По любой подсистеме департамента строится иерархия служб, которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Информационный сектор считается оосбым подразделением, который не имеет прав для принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими отделами.

Уровень компетентности руководства и сотрудников в организации очень высок. Все руководители и топ менеджеры обладают огромнейшим опытом, прошли огромное количество тренингов и аттестаций. Менеджеры берутся на работу на основании конкурса, проходят серьезный отбор. Следовательно, приступив к работе, они обладают огромнейшим объемом необходимой информации. В дальнейшем обучение и аттестация сотрудников совершается на регулярной основе.

Взаимодействие между сотрудниками достаточно динамичные, менеджер как основной элемент взаимодействует с огромным числом работников по мере своей работы.

Уровень технического оснащения организации в общей сложности можно назвать высоким. Каждое трудовое место снабжено персональным компьютером, телефоном, доступом в Интернет.

Данная норма управляемости дает возможность максимально результативно руководителям управлять функционирующими подразделениями, дает возможность разбирать как совокупность работы обособленных структурных единиц, так и личный вклад работы каждого. Данная норма дает возможность расширить пределы, где руководитель исполняет работы неуправленческой направленности, уменьшая тем самым нагрузку руководителей.

2.2 Характеристика услуг компании ОАО «ВымпелКом»

ОАО «ВымпелКом» включается в ряд компаний «ВымпелКом Лтд», которая считается одним из самых крупных мировых интегрированных операторов связи,  туда входят организации связи, оказывающие услуги голосовой связи и передачи данных на основании широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, в частности широкополосного доступа в Интернет в России и других странах. «ВымпелКом» оказывает услуги по всему миру на территории с общим населением примерно 782 миллиона граждан. Компании группы «ВымпелКом Лтд.» предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «Djuice», «Wind», «Infostrada» «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy».

Одной из предоставляемых услуг ОАО «ВымпелКом» является технология широкополосного доступа в интернет(ШПД), проводной интернет по технологии FTTB (Fiber to the Building), который переводится, как оптическое волокно до здания, не требующей дополнительного оборудования, с высокой скоростью интернет-соединения до 100 Мбит/с.Он включает в себя проводной интернет, IP телефонию и IP телевидение.

В мае 2013 года ОАО «ВымпелКом» и группа компаний «Энвижн» (NVision Group) объявили о заключении договора о передаче расширенных функций обслуживания сетей ШПД. Проект осуществляется в пределах стратегической программы по увеличению операционной эффективности ОАО «ВымпелКом».

По условиям соглашения, «Энвижн Груп» будут переданы функции по подключению новых абонентов и обслуживанию ШПД-сетей. Таким образом «Энвижн» становиться одним из основных подрядчиков для компании «ВымпелКом».

При работе с подрядными организациями возникают различные проблемы:

• Распределение полномочий и процессы.

Соответственно ряду проведенных исследований, наиболее распространенной проблемой в отношениях заказчика и подрядчика становится отличие понимания процессов и полномочий после подписания контракта. В итоге данного непонимания и несогласованности действий, изменяются сроки, услуги необходимым образом не оказываются, и неудовлетворенными остаются обе стороны. Такая проблема появляется, если до подписания соглашения не были в точности определены и донесены, до ответственных работников обеих сторон, принципы оказания новых услуг и распределение полномочий о принятии решений.

Например, при привлечении подрядчика, кто из клиентской компании имеет право обращаться за получением определенных услуг? Необходимо ли подтверждение высшего руководства при данных запросах, и если да, то в каких именно обстоятельствах? Какова процедура запроса о предоставлении определенной услуги? Эти и иные вопросы, которые непосредственно касаются полномочий и процессов, должны быть строго оговорены и руководство по ним распространено среди ответственных сторон обеих компаний. В идеале между заказчиком и подрядчиком не должно быть ничего подразумеваемого и «общепринятого».

Отсутствие поддержки со стороны руководства организации клиента.

Отсутствие поддержки руководства при аутсорсинге может привести к динамичному либо пассивному сопротивлению в работе с подрядчиком внутри компании, что в свою очередь приведет к тому, что, по сути, вы просто выкинете «деньги на ветер». Зачастую руководители не участвуют в процессе оценки прибыльности аутсорсинга, основывая свое мнение только на полученной информации от своих сотрудников. Это недостаточное участие может вызвать 2 серьезные проблемы: либо руководитель окажется сам не готов к внедрению изменений, либо команда, проводящая переговоры, может не правильно понять ценность услуг и цель их использования.

• Плохое понимание договора с обеих сторон.

На первых этапах сотрудничества могут возникнуть следующие проблемы: неготовая команда клиента может понимать условия контракта по своему, в то время как команда подрядчика может не вникнуть в специфику вашего бизнеса, планируя действовать так же, как с предыдущим клиентом.

Возникает такая ситуация, когда во внедрение изменений задействовано слишком много людей, которые вынуждены в минимальные сроки начать исполнять новые функции, без необходимого периода адаптации, что приводит к разному пониманию одних и тех же вещей, прописанных в контракте.

• Слишком маленькая внутренняя команда.

Часто при работе с подрядчиком команда, непосредственно с ним работающая, либо плохо управляема, либо является слишком маленькой для выполнения всей работы по контролю и управлению. Зачастую такая проблема возникает, когда руководство компании клиента слишком сконцентрировано на условиях сделки, но  не на выполнении контракта, не уделяя времени планированию решения проблем, которые могут возникнуть в процессе работы. Так же часто руководство откладывает принятие кадровых решений и информирование об имениях на последний момент, пока все вопросы по сделке не будут решены. Во многих же случаях, клиенты ожидают, что подрядчик теперь ответственен за всю сферу бизнеса, для которой он предоставляет услуги, но это отнюдь не так.