Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Функции, принципы и задачи деятельности кадровой службы.pdf

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на внешний персонал либо на собственный персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию обычно выделяют два типа кадровой политики – закрытую и открытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для возможных служащих на любом уровне, можно прийти и приступить действовать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего управления. Организация готова взять на работу любого специалиста, ежели он обладает соответствующей квалификацией и навыками необходимыми в работе, без учета опыта работы в данной или схожих ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются инновационные телекоммуникационные фирмы либо автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на всевозможные должностные уровни самостоятельно от того, работали ли они раньше в схожих организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новейших организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, нацеленных на быстрый выход на передовые позиции в собственной отрасли и стремительный рост.

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение проистекает лишь из числа служащих организации. Такого типа кадровая политика свойственна для компаний, которые в первую очерёдность нацелены на создание определенной корпоративной атмосферы, создание особенного духа причастности, а также, возможно, работающих в критериях недостатка кадровых ресурсов.^[10]

3.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития компании (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, реализованная и успешно выбранная кадровая политика содействует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными долями таковой стратегии являются:

· производственная деятельность компании - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

· финансово-экономическая - вероятное вовлечение денежных ресурсов в создание, а следственно, и в формирование рабочей силы;

· социальная, которая связана с удовлетворением потребностей персонала компании.

Каждая из них имеет наиболее конкретное воздействие на кадровую политику, так как описывает, какие кадры необходимы предприятию, денежные способности для их комплекта и интересы работников, которые обязаны учитываться.

Организационные формы развития и построения производственной деятельности компании многообразны. Существует три базисных стратегических направленности.

1) создание продукции с возможно наиболее низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве продуктов массового спроса. Хотя оно и соединено с инвестициями в новое оборудование, технологию, но подразумевает приобретение наибольшего эффекта от экономии на издержек, в том числе и на оплате труда, инвестициях в формирование рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация выпуск товаров со специфичным дизайном и на различный потребительский спрос, неповторимыми качественными чертами. Более высочайшие цены на такую продукцию могут компенсировать издержки на вовлечение обученных сотрудников или на их переподготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в различных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп клиентов. Выбор этого варианта фактически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.^[11]

Наиболее ярко взаимосвязь кадровой политики и развитие компании выявляется при классификации стратегий, которая учитывает ситуационные причины. Согласно данному подходу, распознают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития компании (фирмы):

1. Организация нового бизнеса: покупка ресурсов, нужных для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в критериях рынка. Формирование сотрудников в этом случае обязано ответствовать на последующие принципиальные вопросы: какие кадры необходимы, кого набирать, где готовить, необходима ли особая подготовка, ее объемы применительно к специфике изготовления. Во многом воздействует и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) компании.

2. Концентрация на одном направленности предпринимательской деятельности. Здесь в базе лежит необыкновенная компетентность компании в какой-нибудь одной области, в производстве одного или нескольких товаров по сравнению с конкурентами. Постоянное преимущество в компетентности позволяет долгое время предохранять лидерство в меняющихся критериях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно продолжение изготовления одной продукции за счет прекращения остальных. В этом случае кадры или увольняются, либо переподготавливаются в согласовании с целью изготовления. Во-вторых, с изменением запросов потребителей нужно быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит найти, что наиболее рентабельно - закупать компоненты либо создавать их самостоятельным путём. Известно, что чем больше степень вертикальной интеграции, тем устойчивее производство и больше степень концентрации, хотя запросы к управлению увеличиваются. Кадровая политика в предоставленном случае постановляет задачи по формированию сотрудников как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, в следствии вероятной территориальной разобщенности производств (подразделений, компаний в рамках объединения и т. п.) нужно учесть ситуацию на территориальных рынках труда, так как способности перераспределения рабочей силы из 1-го производства (подразделения) в иное, окружающее в ином регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение работающих компании в новейшие области производственной деятельности (сравнительно сложившейся квалификации) с целью повышения экономической устойчивости компании. Диверсификация вероятна в области, которые связаны с главный деловитостью фирмы, и в совсем самостоятельные сферы бизнеса. При расширении фирмы за счет компаний, не связанных прямо с ее главным профилем, корпоративное управление станет реализоваться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых характеристик.

Диверсификация - это альтернатива квалификации, долгое время считавшейся действенным курсом в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура компании.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в доходные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых служащих). Применительно к кадровой политике осуществление предоставленной стратегии может вызвать за собой и экономию средств на содержание и вовлечение рабочей силы, освобождение тружеников из убыточных производств, и, напротив, повышение количества рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что предоставленная стратегия реализуется в довольно короткие сроки, кадровые вопросы также обязаны решаться в оперативном порядке.

6. Прекращение деятельности и изъятие капиталов. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности используются: переориентация на новые сегменты рынка, где крупная возможность успеха, ограничение масштабного бизнеса и втягивание в дело всех запасов, прекращение деятельности - ликвидация компании или реализация его. Применительно к кадровой политике это более жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, огромным экономическим ущербом, с необходимостью выплаты разного рода пособий в рамках общественной защиты.

Анализ функционирования российских компаний в критериях развития рыночных отношений указывает, что на практике употребляются все виды стратегий развития и выживания компании в форс мажорных обстоятельствах. Однако обрисовать масштабы распространения того или другого направления тяжело, для этого нужно провести особые обследования силами статистических органов.

Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее разных видах, в особенности среди компаний оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она нередко существенного воздействия на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, то есть ориентация на доведение товаров до потребителя своими силами, приобретение прибыли, в следствии небольших масштабов, а также неразвитости рекламных структур не сильно воздействовало на отвлечение работников компании в эту сферу.

Не получило массового распространения в следствии слабого практического внедрения закона о банкротстве и закрытие компаний в связи с банкротством, хотя количество мало отлично функционирующих компаний, в том числе и бесприбыльных, значительно возросло по сравнению с началом воплощения экономических реформ. Возможно, по данной причине безработица не настолько велика, как это прогнозировалось раньше.

Как указывает анализ, компании в критериях низкой стабильности состояния и производства глубокого экономического кризиса сооружают свою кадровую политику последующим образом.

§ увольняют огромную часть персонала, рассчитывая, что когда появится надобность в рабочих, они наберут новых;

§ никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже немного содействуют этому), оплачивая работнику заниженную заработную плату) в расчете на то, что через определенное время количество придет в соотношение с реальной потребностью (политика невмешательства);

§ кропотливо охраняют более и мобильную экономически функциональную и квалифицированную часть персонала (собственного рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, комплект которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

§ важную часть рабочей силы не увольняют, а используют до "лучших времен" на небольших предприятиях, которые сделаны на базе главного для выпуска продукции, часто несвойственной главному профилю;

§ увольняют только незначительную дробь персонала( и то по собственному желанию), обширно употребляются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются в том числе и остальные варианты. Важно, чтобы все они учитывали интересы коллектива работников и условия проиводства.^[12]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной курсовой работе в полной мере достигнута установленная цель и решены все поставленные задачи.