Файл: Процессы принятия решений в организации (процесс разработки управленческих решений).pdf

ГЛАВА III. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Диагностика проблемы и подготовка решения

В начале марта 2019 года Администрация Кронштадтского района Санкт Петербурга собралась на заседание для решения вопроса о праздновании 27 мая Дня города Санкт-Петербурга.

Администрация решила провести общегородской праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета.

Надо решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского Дома офицеров флота.

Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде весь Кронштадт выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Жители- патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя - праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Кронштадта предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании. К тому же здание ДОФа не в состоянии принять большое количество людей.

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько - дождливая;

- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно - проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Администрация поручает ответить городскому Гидрометцентру, на второй - группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания государственные служащие получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.

Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс.руб.)

3.2 Процесс принятия управленческого решения

В Думе началась дискуссия. Выступающие приводили убедительные доводы в пользу того или иного решения. Были озвучены веские аргументы в пользу проведения торжества в здании ДОФа, и не менее веские - на площади города.

Вопрос был вынесен на всеобщее голосование, в результате которого было принято решение праздновать день города на открытом воздухе.

Разобранный пример, на наш взгляд, наглядно демонстрирует ряд основных понятий теории принятия решений.

Решение о месте проведения праздника принимала Администрация большинством голосов. Однако в подготовке решения участвовали и другие люди - специалисты, подготовившие информацию о погоде и об ожидаемой прибыли при различных сочетаниях погоды и места проведения.

В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Администрацией Кронштадтского района Санкт-Петербурга.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, «аппарат ЛПР», часто вместе с сотрудниками иных. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, Администрация района желала:

- отметить День своего города;

- получить от праздничных мероприятий максимальную прибыль.

Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Администрация исходит из существования ДОФа, в помещении которого можно провести праздничные торжества. Если бы ДОФа не было, то и дискуссия в Думе не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве ДОФа, о посильности таких затрат для города... Кроме того, предполагается, что у города достаточно средств для подготовки празднества - ведь надо сначала подготовить карусели и концерты, и только потом получить прибыль как разность между доходами и расходами.

В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество денег в нашем кошельке.

При практической работе над проектом решения важно все время повторять: «Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?»

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Внутренне противоречива формулировка: «Максимум прибыли и минимум риска». Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск - возможность все потерять. Наиболее прибыльными в нашей стране были финансовые пирамиды типа МММ - для тех, кто успел вовремя продать акции, «наварив» на них тысячи процентов прибыли. Подавляющее же большинство потеряло свои деньги, оставшись с «бесценными» (не имеющими цены) бумажками в руках.

Вернемся к табл.1. Неопределенность не только в том, будет дождь или нет. Неопределенности - во всех числах таблицы. Сведения о погоде, пусть даже рассчитанные за 100 лет, содержат погрешности, которые можно оценить с помощью методов метрологии и математической статистики. Например, вместо 60 % должно стоять (60+3) % . Тем более содержат неточности данные о предполагаемой прибыли. Ведь для того, чтобы ее рассчитать, необходимо:

- оценить затраты на подготовку к празднику (это можно сделать достаточно точно, особенно при отсутствии инфляции);

- оценить число участников празднества (а это уже труднее - таких праздников раньше не было), например, поручив социологам опросить горожан;

- оценить затраты среднего участника праздника (а это зависит, в частности, от общего экономического положения района к моменту праздника, которое тем самым тоже необходимо спрогнозировать).

В результате вместо 1000 в таблице должно стоять 1000+200. Следовательно, рассуждения четырех государственных служащих, опирающихся на числа из табл.1, строго говоря, некорректны. Реальные числа - иные, хотя и довольно близкие. Необходимо изучить устойчивость выводов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных, а также по отношению к малым изменениям предпосылок используемой математической модели.

Бесспорно, совершенно, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов

Проведя анализ принятия управленческого решения Администрацией Кронштадтского района Санкт-Петербурга можно сделать следующие выводы:

Процесс принятия управленческого решения состоял из следующих стадий

1. Стадия диагностики проблемы. На этом этапе государственные служащие осознали возникшую проблему и сформулировали ее

Восприятие и признание проблемы являются необходимыми условиями для ее решения, ибо в противном случае проблема как бы не существует для лиц, ответственных за принятие решения, и остается нерешенной.

В рассмотренном примере проблема - это потенциальная возможность. Она относится к тем видам проблем, которые необходимо обнаружить и раскрыть.

2. Стадия подготовки решения. На данной стадии происходило изыскание возможных путей решения проблемы и включает в себя три этапа:

- определение целей, формулировка ограничений и критериев успешного решения проблемы;

- выявление альтернативных вариантов решения;

- отбор допустимых вариантов решения.

Определение критериев успешного решения проблемы предполагает фиксацию четких формулировок желаемых результатов, позволяющих разрабатывать планы действий по их достижению и оценивать эффективность этих планов. При этом определяются критерии, относящиеся к типу «мы должны» и к типу «мы хотим». Критерии типа «мы должны» следует сформулировать еще до того, как будет рассматриваться какой-либо вариант решения. Критерии типа «мы хотим» являются желательными, но по отношению к ним разработка каких-либо альтернатив необязательно. Эти критерии побуждают менеджера продумывать всевозможные варианты решения, не исключая идеальных, и способствуют развитию творчества.

После определения критериев оценки альтернатив намечается возможно большее число планов или направлений действий решения проблемы. При этом используется накопленный опыт, либо результаты индивидуального или коллективного творческого поиска.

Среди возможных вариантов решения отбираются доступные варианты с позиции юридических, политических, экономических, социальных и других ограничений.

3. Стадия принятия решения состоит в сознательном выборе плана или направления действий из имеющихся альтернативных вариантов и включает в себя два этапа:

- оценка эффективности альтернативных вариантов решения;

- выбор наилучшего варианта решения.

Принятие решения в любой проблемной ситуации относится к компетенции ответственного лица (руководителя) или группы лиц, которые наделены правом окончательного выбора.

Важное значение при принятии решения Администрацией Кронштадтского района Санкт-Петербурга сыграл аналитический процесс обоснования выбора, который предполагает исследование и количественное описание взаимосвязей между порождающими проблему факторами и условиями. Такое исследование производится на основе системного подхода и с привлечением математических методов и моделей. Его удается произвести только для структурированных проблем.

Исходя из информации о связанных с тем или иным вариантом решения изменениях в системе управления и в окружающей среде (намечаемых или прогнозируемых), количественно или качественно оцениваются ожидаемые последствия (эффект) от реализации каждого варианта.

Выбор наилучшего варианта решения производится руководителем по результатам сравнительного анализа различных альтернатив с позиций их эффективности, а так же с учетом имеющихся возможностей для их реализации (материальных, технических, людских ресурсов и т.п.).

При наличии нескольких критериев для выбора варианта сравнивают между собой с точки зрения их предпочтительности, для чего может привлекаться группа экспертов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, на наш взгляд, можно сделать следующие выводы:

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.