Файл: Корпоративная культура в организации (Составляющие корпоративной культуры).pdf

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации^[18].

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрушаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

• Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
• Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
• Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация корпоративной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
• Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
• Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах^[19]:

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3. находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

О.Г. Тихомирова в книге «Организационная культура: формирование, развитие и оценка» приводит следующие факторы внешней среды, оказывающие влияние на корпоративную культуру:

• 1. Национальная культура и менталитет. Можно наблюдать влияние данного фактора в интернациональных компаниях, работающих в разных странах. В каждой стране и с присущей ей национальной культурой складываются определенные, свои собственные модели и стили управления организациями. Обычно выделяют американскую и японскую модель управления. Особое влияние в конкретном регионе оказывает религия и отношение к ней индивида. Так, наибольше влияние наблюдается в восточных культурах
  2. Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты и др.). В нынешних условиях специфика ведения бизнеса основана на положительной репутации, доверии к партнерам. Например, для получения кредита или страхования сделки, для расчета с поставщиками и потребителями, для предоставления соц. гарантий персоналу, требуется создание новой культуры отношений с банками и другими финансовыми институтами.
  3. Конкуренты. Если поставлена цель достижения определенных конкурентных преимуществ, то для её достижения раньше было достаточно повысить качество продукции, усовершенствовать процесс производства. Теперь это уже не гарантирует успех, в то время как, например, узнаваемый бренд, фирменный стиль, налаженная эффективная связь с общественностью выходят на первый план в вопросе конкурентоспособности организации. Также, в условиях быстрого изменения внешней среды необходимо настроить производство таким образом, чтобы можно было в кратчайшие сроки перестроить производство на новые условия.
  4. Акционеры и собственники. Корпоративная культура должна быть ориентирована на внимание к акционерам, особенно миноритарным. Собственники могут оказывать влияние на организационную культуру, что проявляется в их точках зрения по отношению к организации.
  5. Инвесторы, в свою очередь, будут вкладывать денежные средства только в те фирмы, которые имеют хорошую репутацию, не были замешаны в каких-либо скандалах и пользуется доверием общественности. Это следует учитывать при формировании орг. культуры.
  6. Законодательные акты (федеральные, муниципальные, международные) оказывают влияние на такие положения организационной культуры, как, например, требование к обеспечению на рабочем месте питания, наличию мест отдыха, требования к внешнему виду, организации труда и прочее.
  7. Международная ситуация (политическая, экономическая, социальная). Сюда относится следование общим тенденциям при формировании орг. культуры (информационная экономика, глобализация), установление общечеловеческих ценностей.
  8. Внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации. Это особенности условий функционирования организации в конкретной стране, уровень жизни, идеологические установки. Всё это оказывает влияние на орг. культуру, формируя ценностные ориентации, определяя степень защищенности работников, уровень ответственности перед обществом конкретной организации.
  9. Научно-технический прогресс влияет на смещение акцента в производственно- хозяйственной деятельности. Показателем слабой орг. культуры может служить использование в производстве устаревшего физически и морально оборудования, потерявших актуальность методов управления персоналом, организацией производства, предприятием (ограничение обязанностей отдела кадров, жесткие линейно-функциональные структуры управления).

Проанализируем факторы внутренней среды, влияющие на корпоративную культуру:

1. Личность создателя (основателя) организации транслирует своё мировоззрение, убеждения, идеалы своей организации сотрудникам, что в последствии будет передаваться от работников к работникам через поколения. Основатель организации «навязывает» ей свои представления о ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой, о целях и средствах их достижения.
2. Временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла). Каждая компания может быть охарактеризована с точки зрения определенного периода своего существования на рынке, т.н. «стадией жизненного цикла». При переходе от одной стадии к другой меняется и культура организации.

2.2. Основные принципы формирования корпоративной культуры организации

В процессе формирования корпоративной культуры важнейшая роль отводится лидеру группы (основателю компании). Именно лидер имеет оригинальную идею, личное видение того, каким образом достичь её, основываясь на корпоративную культуру и индивидуальность организации. Вслед за тем, как лидер выдвигает идею, к ней привлекается группа единомышленников, которые имеют аналогичные принципы, образ мыслей, цели и средства их достижения. В том случае, если коллектив сохраняет свою целостность в течение некоторого времени, то он постепенно начинает сформировывать персональное представление о себе, о внешней среде, о способах выживания и развития, а также правилах ведения деятельности.

Процессы развития организации приводят к формулированию коллективных ценностей, критериев достижения общих целей, форм взаимодействия с внешней средой, правил и норм поведения^[20].

Можно сделать вывод, что обязательным условием формирования и развития корпоративной культуры является коллективная деятельность людей и наличие совместной цели.

Из современных российских авторов, необходимо упомянуть В. Спивака, первым выпустившего книгу, посвященную корпоративной культуре организации, в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. В 2004 году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по корпоративной культуре, в котором сведены воедино все теории корпоративной культуры.

Существуют следующие принципы формирования корпоративной культуры:

• принцип историчности – культура не поддается манипулированию, так как складывается с течением времени и сама определяет характер экономической системы, а также стиль управления на производстве.
• принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации – культура может отражать не только отношения между членами производства, но и назначение этой системы в совокупности, о ее целях, видах продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации;
• принцип первоочередности определения ценностей и философии компании – перед началом процесса формирования корпоративной культуры, должны быть определены ценностей и философии компании, которые будут желаемы.
• принцип отрицания силового воздействия – нельзя навязывать слабой культуре, несвойственные ей сильные стороны или проводить коррекцию.
• принцип комплексности оценки – оценивать воздействие корпоративной культуры на эффективное функционирование предприятия нужно с помощью комплексного подхода. Так как он предусматривает не только способы прямого воздействия, но и опосредованные пути влияния, важно обращать внимание на культуру особенно в тот момент, когда происходят организационные изменения и развитие экономической системы.

По мнению Стекловой О.В. основными принципами формирования корпоративной культуры, являются следующие принципы^[21]:

• организационная культура должна отражать главные идеи существования предприятия;
• главные идеи должны отражать положительно настроенный заряд;
• разработанные элементы должны быть в гармонии между собой, поведение руководства не должно противоречить ценностям и нормам;
• формируемая организационная культура должна соответствовать типу, размеру, характерным условиям предприятия и условиям его существования;
• нельзя отрицать предшествующий культурный опыт, но можно его видоизменять или использовать его как опору для формирования корпоративной культуры предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что принципы, выделенные различными авторами, имеют общую суть, некоторые из них описаны в более широком смысле, что поможет более точно определить их при формировании корпоративной культуры предприятия.

Так же, в процессе корпоративной жизни организации должны выполняться ряд принципов, которые помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке^[22] .

1.Постоянное развитие и совершенствование.

Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где много внимания уделяется обучению персонала, сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы.

2.Оптимизм.

Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!». «Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно». Качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке.

3.Взаимная поддержка.

Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

4.Профессионализм.

Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.