Файл: Корпоративная культура в организации (Составляющие корпоративной культуры).pdf

ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ, МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Этапы и методы формирования корпоративной культуры, ее взаимосвязь с жизненным циклом организации

Переходя непосредственно к методам, направленным на формирование и поддержание корпоративной культуры, можно говорить об их большом разнообразии. Однако сразу стоит пояснить, что для компаний, работающих в разных отраслях экономики, разной сфере деятельности и действующих на территории разных стран, со свойственным только им менталитетом, также будет и различаться эффективная организационная культура. Поэтому не корректно будет полагать, что существует универсальная формула или единый сценарий развития культуры.

Формирование, прежде всего, начинается с определения требований, которым должна соответствовать культура конкретной организации в условиях её текущей стратегии развития, где в первую очередь менеджментом компании определяется образ желаемой философии практики управления. Менеджмент, в свою очередь, согласно философии управления, выделяет определенные методы по формированию эффективной корпоративной культуры.

Влияние на культуру может быть осуществлено с двух позиций: «сверху вниз», со стороны руководства, которое будет полагаться на воодушевление, и поддержу большинством членов компании, либо «снизу вверх», где от менеджера будет требоваться изучение ценностных установок во всей компании и всех её подразделениях. Далее поэтапно менеджер должен влиять на все найденные ценности в нужном русле корпоративной культуры компании.

Рассмотрим, какими инструментами и способами можно добиться внедрения нужной корпоративной культуры согласно точке зрения О. Е. Стекловой^[23] :

1. Символика компании. Она оказывает благоприятное влияние на приверженность сотрудников компании, преданность и гордость ею: это могут быть сувениры, фирменная одежда, особенная упаковка продукции и другое.
2. Поведение руководителя. Наиболее эффективный инструмент влияния на формирование корпоративной культуры, но, вместе с тем, наиболее труднореализуемый. Любое новшество необходимо начинать с себя. Руководитель компании должен изменить роль начальника, с присущими ему приказами, на роль лидера компании, который воодушевляет персонал личным примером. Яснее всего поведение лидера будет проявляться, и перениматься сотрудниками в критических, или стрессовых ситуациях.
3. Система мотивации и стимулирования персонала. Один из наиболее действенных и доступных методов. Одобрение одного поведение и осуждение другого будет наглядным примером для сотрудников. Причем не всегда материальная стимуляция является единственным и наиболее сильным стимулом. Важно уточнить, что система мотивации не должна противоречить национальным образцам труда или ценностям и нормам, описывающим корпоративной культуру компании.
4. Критерии подбора персонала. Кому отдать предпочтение: профессионалу, имеющему нужный опыт и знания для исполнения текущих функций и задач, или человеку, который имеет требуемый уровень профессионализма и при этом потенциально готов к изучению новых задач и профессий, чтобы быть способным решать задачи ближайшего будущего.
5. Обучение персонала. Это не только передача знаний и профессиональных навыков, но и инструмент популяризации и фиксации желательного отношения к организации. В процессе обучения и повышения квалификации работникам поясняется, чего от них ожидает организация, и какое поведение будет стимулироваться. Помимо обучения персонала знаниям и навыкам, необходимым для решения текущих задач, также необходимо обучение тем функциям, которые пригодятся в будущем, согласно стратегии компании. Это приведет к укреплению стратегии развития компании и позволит работникам ощущать уверенность в завтрашнем дне и стабильности своей работы в целом.
6. Традиции организации и её порядки. Собственно в них и закрепляется корпоративной культура и в будущем транслируется поколениям сотрудников. Соблюдение порядков является очень важным моментом, так как даже единичное отступление от них заставит персонал усомниться в том, разделяет ли само руководство провозглашенные ими ценности.
7. Призывы, лозунги, заявления руководителей. Не стоит отрицать существенное влияние эмоций на закрепление ценностей. Призывы к достижению лидерства в конкретной области, как например «Наилучшее качество – гарант нашей победы над конкурентами!» или «Наша компания известна наилучшими специалистами в отрасли!» добавит персоналу уверенности, чувство гордости и восторг за свою организацию.

При активном воздействии на организационную культуру, с целью достижения максимальных результатов, следует учитывать то, в какой стадии развития находится сейчас компания. Во время формирования культуры лидеры меняют объекты своего внимания, контроля и вознаграждения, принципы распределения ресурсов, личную роль в качестве образца для подражания, процедуры и критерии отбора, продвижения и увольнения персонала, организационную структуру и процессы, которые они инициируют.

По мнению Б.З. Мильнера, процесс целенаправленного формирования корпоративной культуры можно разделить на несколько этапов. Здесь стоит оговориться, что процессы формирования и изменения корпоративной культуры можно рассматривать как тождественные, в обоих случаях их результатом становится уникальная культура, характерная для конкретной организации. Отличие состоит лишь в этапе «жизненного цикла» организации. На начальном этапе, когда компания лишь создается, мы формируем корпоративную культуру, а если мы говорим об уже существующей организации – мы изменяем корпоративную культуру. Здесь и далее мы будем считать, что этапы обоих процессов идентичны.

Содержание, миссия и цели корпоративной культуры зависят от этапа жизненного цикла организации. При создании организации формируется корпоративная культура, либо для уже существующей организации, происходит изменение корпоративной культуры.

Этапы формирования, развития корпоративной культуры могут быть описаны через следующие базовые параметры: ключевая проблема развития, основной конфликт, механизм его решения, основное содержание и формы коммуникаций, формируемые элементы корпоративной культуры.

В таблице 2.1 представлен процесс трансформации содержания и целей корпоративной культуры в соответствии с этапами жизненного цикла компании.

Таблица 3.1

Содержание корпоративной культуры на различных этапах жизненного цикла компании

Рассмотрим содержание этапов более подробно:

Этап 1 – рождение компании. Инициатор идеи, принимает решение о создании заинтересованной группы, которая разделяет идеи инициатора. В этот момент закладывается база будущей корпоративной культуры, а именно: команда, миссия и организационная легенда. Группа представляет собой именно ту форму взаимодействия, в которой согласуются интересы ключевых участников организации. Группа занимается основанием компании.

В процессе основании компании происходит найм персонала, т.е. группа расширяется, и начинает формироваться ее история.

Этап 2 – первые шаги.

На этом этапе происходит формирование символики как выражение идеи бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимаемый здесь не только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий внутри компании и с внешней средой. Например, организация офиса задает пространственную схему внутренних коммуникаций, а стиль его оформления каждый день сообщает персоналу о том стиле поведения, который компания считает желательным.

Этап 3 – первые успехи.

Если этот этап пройден успешно, компания получает хорошую скорость развития и вступает в первую фазу своего активного роста. Компания начинает получать прибыль, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых усилий. Но успехом будет являться не только соотношение результата и ожиданий, но и прогноз на будущее. Заявив о себе на рынке, компания теперь может и должна интерпретировать результаты в контексте своего позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка. Результатом символического разрешения противоречий являются первые легенды об организационных героях, рассказывающие о том, как и благодаря чему, достигается успех компании и в компании. Одновременно с этим закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации. Проблема, которая, как правило, своими корнями уходит именно в этот этап развития ее корпоративной культуры, – нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.

Этап 4– структурирование.

Наступает время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие по поводу выработки новых норм, и тем блоком корпоративной культуры, который закрепляется на будущее. Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно несет определенные потери, будучи вынужденной, расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры

Этап 5 – развитие.

Изменение структуры деятельности компании, в конечном счете, направлено на создание такой системы взаимодействия, которая бы обеспечивала эффективную ее деятельность. Естественно ожидать, что вслед за подобными усилиями последует успешное развитие. Компания вступает во второй период своего активного роста. На повестку дня выносится вопрос об корпоративной идентичности как форме реализации собственных интересов через интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило, именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по оформлению корпоративной формировании, а о придании уже сложившейся корпоративной культуре законченного вида и ее закреплении в устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание организационных кодексов, идеологии бизнеса, корпоративной истории. Именно письменные формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим место прецедентам решения тех или иных ситуаций.

Этап 6 – стабильность.

Но потенциал роста любой компании не безграничен. Задача, которая встает перед компанией, – закрепиться на достигнутых рубежах, например, сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. В результате отработанные механизмы взаимодействия воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался. Слово «эффективность» становится ведущим в лексиконе компании, но употребляется в значении «стабильность».

Этап 7 – новое развитие или стагнация.

Дисбаланс интересов внутри компании, связанный с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений, приводит либо к новому росту, либо к падению вниз. Стоять на месте в бизнесе невозможно. Необходимо подвести итоги, отметив все ключевые достижения, и сформулировать новые долгосрочные планы. Другими словами, необходимо выйти из плена прошлого, чтобы начать новое движение в будущее. Одним из способов заявить о новом этапе развития является празднование организационного юбилея, являющегося границей между прошлым и будущим компании. Критичным является то, какое именно послание транслируется этим событием – обращено ли оно только в прошлое, или, одновременно и в будущее. Организационный юбилей удобен еще и тем, что весь коллектив может быть вовлечен в его подготовку, и тем самым может быть задействована вся система доступных коммуникативных каналов для выработки принципиальных основ новой стратегии.

Этап 8 – Новый старт

Этот этап во многом схож со стартовым этапом развития бизнеса, но уже на новом уровне. Таким образом, цикл завершен. Что же дальше? Ответ на этот вопрос звучит философски: процесс формирования корпоративной культуры, как и любой процесс развития – не имеет ограничений и пределов совершенства. Следует отметить, что, как в любоморганичном развитии, этапы реального развития корпоративной культуры не столь чисто разделяются, как в предложенной схеме. Происходят отставания и забегания вперед, наложение этапов друг на друга и т.п. Однако данная схема вполне инструментальна: она, в нерешенных конфликтов и дает подсказку по механизмам и содержанию коммуникаций, которые необходимо запустить для их разрешения.

3.2. Технология формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

В соответствие с теорией Курта Левина, процесс формирования корпоративной культуры, отождествляется с процессом стратегических изменений и проходит последовательно несколько этапов:

• «размораживание» существующей корпоративной культуры;
• диагностика, исследование;
• «перевод в жидкое состояние»
• планирование и проведение необходимых изменений;
• «замораживание» - закрепление результата.

Процессы формирования и реинжиниринга корпоративной культуры являются схожими процессами, в результате которых создается новая культура, которая свойственна только изучаемому предприятию.

По нашему мнению, процесс формирования корпоративной культуры можно представить как выполнение ряда последовательных задач:

1. Определение корпоративных целей и миссии организации;
2. Определение базовых корпоративных ценностей;
3. Формулировка стандартов поведения членов организации, в соответствии с базовыми корпоративными ценностями;
4. Описание традиций и символики, отражающих базовые корпоративные ценности;
5. Разработка регламента «Корпоративное руководство».

Документ (или регламент) «Корпоративное руководство» особенно полезен в процессе приема новых сотрудников на работу и их адаптации в коллективе. Соответствие потенциального сотрудника корпоративным ценностями позволяет сразу понять, насколько сотрудник готов разделять базовые ценности организации.