Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие и концепция жизненного цикла организации).pdf

1. Выявление основных факторов внешней и внутренней среды предприятия или их совокупности, влияющих на эффективность деятельности и достижения поставленных целей, определение их состава и соответствия стадиям развития предприятия.

2. Оценка и обеспечение уровня готовности технологических процессов и других составляющих внутренней среды предприятия к применению при реализации миссии предприятия.

3. Синтез интегрированной системы - формирование оптимальной последовательности пользования или сочетания различных моделей организационного управления с учетом анализа внешних и внутренних факторов предприятия, стадий жизненного цикла.

Организационная структура - неотъемлемое составляющее любого предприятия, который определяет отношения, связи как внутри, так и за пределами организации. Необходимо отметить тот факт, что само предприятие задает возможную корректировку организационной структуры.

Огромное разнообразие компаний предопределяют множественность подходов к построению структуры. Эти подходы различаются в организациях государственных и коммерческих, малых, крупных, средних, находящихся на разных фазах своего развития, имеющих различный уровень разделения труда. Организационная структура мелких предприятий менее сложна по сравнению с крупными. В первом случае, все функции управления зачастую сосредоточены в руках одного-двух членов организации, где соответственно нет нужды для создания специализированных звеньев (например, по управлению персоналом, финансами и т.д.).

Более того, необходимо обратить внимание на то, что структура управления связана с фазами жизненного цикла, о чем часто забывают специалисты, которые занимаются проектированием и совершенствованием организационных структур.

1.8. Организационные структуры в концепции И. Адизеса

Самый первый этап - «Ухаживание». Здесь не предполагается наличие какой - либо структуры, поскольку организация функционирует только в качестве задумки, идеи. Из этого можно сделать вывод, что само управление не осуществляется.

В только что созданной организации в основном работают люди очень близкие основателю - те, кому он доверяет больше всего - друзья, родственники, единомышленники. Как правило, на этом этапе у компании нет времени, да и, нет необходимости в том, чтобы заниматься детальной проработкой организационной структуры своего бизнеса.

Основная цель новорожденной организации - выжить. Следствием этого является способ, по которому распределяются в организации зоны ответственности, на этом этапе действует правило «каждый делает то, что может для обеспечения выживания компании».

Этап «Младенчества» характеризуется отсутствием определенной политики и систем управления. Наблюдается исключительно централизация власти, то есть весь аппарат менеджмента сосредоточен в руках самого предпринимателя, поскольку именно он чувствует ответственность за реализацию своей идеи. Этот этап основывается на крепкой системе межличностных отношений, и иерархия проявляется незначительным образом.

Третий этап - «Давай-давай». Предприятию необходима реорганизация на постоянном уровне. Но необходимо отметить, что руководство на данном периоде не уделяют особого внимания структуре и процессам менеджмента.

Компания в большинстве случаях обладает большим набором стимулирующих систем, а также на подчинении находятся сотрудники, которые имеют необходимые способности. Система вознаграждения персонала осуществляется на основе спонтанных решений руководства.

Следующий этап - «Юность». Данный период характеризуется распределением полномочий. Организация делает акцент не на индивидуальные способности предпринимателя, а на специализацию каждого отдельного звена. При переходе организации на этап «Юности», первоначальный состав персонала и сам основатель уже «стареют». Поэтому одним из факторов удачного перехода организации выступает замена руководящих органов.

Пятый этап - «Расцвет». Компании необходимо заняться официальной регламентацией процессов менеджмента. Сотрудникам должно быть известно о том, как и где принимаются решения. Период характеризуется изменением организационной структуры, то есть миссия предприятия осуществляется согласно структурой власти и полномочий, систем информационных потоков и стимулирования. «Расцвет» определяет внутриорганизационную интеграцию, которая основывается на взаимном уважении всех членов компании, что дает возможность направить силы предприятия на обеспечение внешней связи с целевой аудиторией, поставщиками, инвесторами и др.

Шестой этап - «Поздний Расцвет». Компания имеет порядок почти во всём, а сотрудники все меньше и меньше взаимодействуют с потребителями, проводя всё свое время в офисе. Наблюдается перенаправление власти в сторону финансового и юридического отделов. Сокращается роль интуиции и оценки, предпочтения отдаются фактам и цифрам.

На стадии «Салем-Сити» структура компании не подвергается изменениям. Начинается процесс борьбы менеджеров за высокое положение.

Вежливость и преданность откладываются в долгий ящик, организационная культура прекращает свое существование.

Последний этап - «Бюрократизм». На данном этапе большая часть сотрудников представлена в качестве административного персонала, который занимается задачами менеджмента. Такая ситуация приводит к тому, что предприятие сосредотачивается на соблюдение определенных правил, норм и законов. Организация имеет высокий уровень дезинтеграции, результатом которого является замена реальных действий ритуальными. Можно сказать, что такая фирма находится на стадии смерти, но ее искусственно поддерживают.

Можно сделать вывод, что жизненный цикл предприятия не может существовать отдельно от своей организационной структуры. На самых первых этапах фазы жизненного цикла формируют строение и тип организационной структуры. Но позднее происходит обратный процесс. Уже сформировавшаяся структура организации дает импульс развития стареющим организациям [20].

Выводы

1. Для совершенствования системы мотивации персонала обязательно надо принять во внимание не только запросы работников, но и стадию жизненного цикла организации. Так организация не только дольше сможет продержаться в удобной для нее стадии, но и будет иметь возможность быстрее перейти на высшую стадию цикла.

2. В разных организациях на различных жизненных циклах меняется важность фактора мотивации: на стадии зрелости в организации самые важные факторы мотивации это премии, создание благоприятного микроклимата, под-ходящие психологические условия труда, хорошая организация труда, привлечение подчиненных в принятие решений; на стадии роста в организации важнейшие факторы мотивации это знание карьерных перспектив, возможности повышения квалификации, создание подходящего психологического микроклимата.

Глава 2. Жизненный цикл организации и процесс трансформации организационных структур на примере торговой компании "Детский мир"

2.1. Общая характеристика организации "Детский мир"

В качестве объекта курсовой работы была выбрана торговая компания "Детский мир", которая располагается в г. Зеленогорске Красноярского края. На данный момент "Детский мир" владеет сетью магазинов и продает товары для детей. Организация имеет Интернет - магазин, где также происходит реализация своей продукции.

Ассортимент компании представлен в виде продовольственных товаров: молочные и безмолочные каши, сухие молочные смеси, однокомпонентные и многокомпонентные пюре для детей любых возрастов, детский сок и чай, вода детская очищенная питьевая, а также сопутствующих товаров: посуда для детей, подгузники некоторых фирм, игрушки, одежда и обувь, крупногабаритные товары и др.

2.2. Жизненный цикл организации и процесс трансформации организационных структур торговой компании "Детский мир"

При исследовании этапов развития торговой компании "Детский мир" будем использовать пять основных стадий (фаз) жизненного цикла ) организации, благодаря которым происходит процесс трансформации организационных структур: рождение, детство и юность, зрелость, старость и возрождение.

Первая стадия - "Рождение"

В 2000 году предприниматель М. решил начать бизнес по реализации товаров для детей и открыл один магазин в городе Зеленогорске. Данный магазин занимался продажей детского питания, поскольку на тот момент наблюдался высокий спрос на данный вид продукции.

На этом этапе у организации была простая организационная структура с централизованной властью, то есть все решения принимал основатель бизнеса.

Основной задачей являлось определение вида продукции, которая будет иметь спрос и длительные продажи. Снижение расходов на закупку товаров произошло в результате заключения договоров с производителями питания для детей.

Конкуренция на данный вид товара в тот момент практически отсутствовала. Детское питание продавалась либо в аптеках, либо в продуктовых магазинах, но их ассортимент был небольшим. "Детский мир" предоставил широкий выбор продукции, поэтому стремительно стал популярным и приобрел постоянных покупателей.

Основатель бизнеса одновременно выполнял несколько функций: занимался продажей товаров, поиском партнеров и поставщиков. Также в магазине работал один продавец, но в организации не были точно закреплены функции и задачи за персоналом.

Правильная ассортиментная и ценовая политики "Детского мира" привели к постоянному получению прибыли, что дало возможность для расширения компании. Но денег для рекламы и дополнительных услуг еще не хватает.

Стадия вторая - "Детство и юность"

С 2002 г. по 2005 г. организация увеличила товарный ассортимент, что привело к выходу на новые рынки. Происходит увеличение продаж.

Компания решает планомерно улучшать продукт, чтобы с наименьшими издержками захватывать новые сегменты.

В скором времени появились конкуренты - магазины, способные предложить целевой аудитории огромный выбор детского питания по достаточно низкой цене. "Детский мир" расширила ассортимент и открыла еще четыре места реализации своей продукции.

Организация перестала фокусироваться на продаже исключительно детского питания, теперь в магазине можно было обнаружить одежду, обувь, игрушки для детей, а также крупногабаритные товары.

Система управления компанией меняется: основатель бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная клиентская база начинает воздействовать на стратегию компании и на развитие ассортимента.

Компания стремится вырасти там, где она достигла определённых успехов Организационная структура меняется. Компания увеличивает число сотрудников. Каждый отдельный магазин имел своих продавцов. Произошло внедрение учета остатков и мотивации персонала. Каждый сотрудник имел закреплённые за ним должностные инструкции, четкий список дел. Но основную работу продолжает выполнять создатель компании. Происходит делегирование полномочий между продавцами.

Доходы начинают покрывать расходы на аренду помещений и заработную плату рабочим. Возникла возможность инвестировать деньги в рекламу для увеличения клиентской базы и узнаваемости.

На этапе может возникнуть кризис автономии, который вызван нежеланием членов руководства делегировать свои обязанности, что приводит к замедлению развития - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются. "Зрелость” - стадия третья.