Файл: Модель П.Херси и К.Бланшара как инструмент для лидерства в организации.pdf

1.3. Ситуационные теории лидерства

Ситуационные теории лидерства в действительности представляют собой развитие теорий о стилях руководства. Главное их отличие заключается в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального «наилучшего» стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации.

Выделяют следующие ситуационные теории лидерства (табл. 1):

• ситуационная модель Фидлера (1967 г.);
• модель "путь - цель" Хауза - Митчелла (1971 г.);
• ситуационная модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго (1973 г.);
• модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара (1974 г.);
• концепция заменителей лидерства С. Керроу и Дж. Джермиера (1978 г.)^[13].

Таблица 1

Основные положения ситуационных концепций

Для проводимого исследования наибольший интерес представляет теория теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

Теория основана на том, что стиль лидерства зависит от «зрелости». Зрелость включает две составляющие: профессиональную (квалификация, опыт, навыки) и психологическую (мотивированность работника).

Стадии зрелости группы:

M1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уверенность в своих силах.

М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

МЗ. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.

В соответствии уровню зрелости в данной теории выделяются четыре типа лидерства:

• S1 – высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);
• S2 – одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);
• S3 – низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);
• S4 – одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать)^[14].

Рассмотрим взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара (рис. 1).

Рисунок 1. Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара

Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации.

Глава 2. Анализ лидерства Российских компаний

2.1.Лидерство в российских компаниях

Рассмотрев теоретическую часть исследования, перейдем к анализу лидерства в российских компаниях.

Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России. Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидерыспособны составить конкуренцию на глобальном рынке^[15].

Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:

• личные отношения находятся в приоритете над профессиональными (в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);
• большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;
• так как в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;
• во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала^[16].

Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

2.2.Анализ развития и реализации лидерства в российских компаниях

В условиях интеграции общественных связей необходимость в развитии лидерских качеств очевидна. Современной России в этом смысле как никогда важно удержать свою планку на мировом уровне, а значит совершенствовать стили управления организацией и рабочим персоналом. По данным исследовательской компании «Малакут – HR-исследования и решения» исследования «Лучшие компании в развитии лидеров в России 2011» актуальность развития лидерства наиболее высоко ценится организациями, заинтересованными в расширении и укреплении своего бизнеса (рис.2).^[17]

Рисунок 2. Приоритетность развития лидерства в компаниях

По результатам опроса можно заметить и то, что отсутствие стремления к развитию лидерских качеств проявляется всего лишь у 6% респондентов, что еще раз подтверждает всеобщую тенденцию к созданию компаний с высоким лидерским потенциалом. Используя такое понятие как индекс лидерства, показывающий способность и возможность развития лидерства в компании и отражающий 9 факторов, необходимых для создания организационной среды, можно выявить, что средний индекс лидерства России по десятибалльной шкале равен 7,2. Это значение относит страну к категории развивающих лидерство. Потребность в лидерах в России также высока. Опрос среди российских компаний показал нехватку работников, отличающихся лидерскими качествами. Представленные на рисунке 2 данные позволяют понять, что нынешние руководители осознают проблему лидерства и ставят перед собой цель развития лидерских качеств у рабочего персонала.

Рассматривая результаты опроса владельцев бизнеса, можно отметить, что согласно их мнению, не все компании нуждаются в лидерах. Однако и следующие данные (рис. 3) отражают существенную потребность в лидерах, хотя и меньшую^[18].

Рисунок 3. Результаты опроса: «Нужны ли российским компаниям лидеры?»

Такую тенденцию связывают с осознанием того, что настоящий лидер должен находиться в постоянном совершенствовании как своих навыков и качеств личности, так и методов, и стилей управления. На основании проведенного исследования были составлены диаграммы, показывающие, как сотрудники компании относятся к необходимости лидеров и их развитию (см. рис. 4)^[19].

Рисунок 4. Результаты опроса: «Нужно ли развивать лидерство в российских компаниях?»

Из анализа полученных данных были сделаны выводы:

1. Опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии;

2. Положительной тенденцией является то, что руководители компаний осознают значимость лидеров. По данным 4 рисунка видно, что в вопросах развития лидерства четкого мнения руководители не имеют;

3. Поэтому мы наблюдаем явный разрыв между необходимостью в лидерах и их обучению и развитию в ряде компаний.

2.3. Сравнение лидерства в МТС, Сбербанк и ОАО «Магнит»

Данные компании были выбраны не случайно, так как именно они занимают лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А их руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в трех представленных компаниях.

Начнем мы с компании МТС, которая вошла в пятерку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru, проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства^[20].

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников, и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей^[21].

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности.

Экс-президент компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жесткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации^[22].

Сопоставляя проанализированные материалы с теоретическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий.

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2014-2018 года, выяснилось: