Файл: Психологические трудности в общении и методы их регулирования (Теоретические основы общения в рамках организации и возможные его трудности).pdf

Наличие одновременно двух микрогрупп в одном коллективе дает основание говорить о наличии здесь эффекта «мы – они» – чувства принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувства отстраненности от других, размежевания с остальными микрогруппами (эффект «они»).

Опасность ситуации заключаются в:

• Вероятность сбоев и несогласований;
• Опасность конфликта. Конфликт – процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации[4];
• Сложность управляемости всеми микрогруппами.

Коммуникационное взаимодействие в компании выражается прямым (на базе непосредственного контакта сотрудников) и косвенным (при определенных условиях, работник, не смотря на отсутствие прямых распоряжений, выполняет ожидаемые от него действия) взаимодействием.

Информационное взаимодействие следует описать, как обмен данными, необходимыми для принятия решений, между субъектами управленческой деятельности. Такая информация может быть официальной, то есть юридически закрепленной, или же неофициальной – не обладающей ни каким правовым статусом, но помогающей в качестве ориентира в той или иной ситуации.

Согласно описанной выше организационной структуре, информационный поток охватывает все должностные полномочия. Движение традиционное, согласно иерархической лестнице подчинения, двустороннее, то есть: приказы идут сверху вниз (от директора предприятия к подчиненным по каналам коммуникации, через основные сектора управления) и отчеты от конечных инстанций (подчиненных нижнего уровня) поднимаются согласно предназначению к вышестоящим органам управления. В ООО руководителем создана сеть вертикальных, горизонтальных связей.

Горизонтальные связи присутствуют, осуществляясь между равными по уровням индивидами или частями организации: руководителями подразделений, начальниками отделов, подчиненными.

И все же, каждое подразделение по большей своей части, обменивается информацией внутри своего подразделения, а уже директор координирует систему в целом (с помощью Службы по работе с персоналом).

То есть здесь присутствуют вертикальные коммуникации. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникационного процесса у руководителя. Составляющие вертикальных коммуникаций следующие: прояснение задач, приоритетов, ожидаемых результатов; обеспечение вовлеченности подчиненных в решение задач; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствование и развитие способностей у подчиненных; сбор информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещение подчиненных о грядущих изменениях; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Сеть этих связей создает реальную структуру компании. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети.

Отсюда следует, что в компании, для формирования здоровых отношений в коллективе и чувства уважения к руководителю, крайне важен облик директора. Безусловно, действующий глава компании имеет определенный авторитет в коллективе, подкрепленный профессиональным опытом. Генеральный директор явно заинтересован в рутинной работе, держит «руку на пульсе» работы компании, применение метода «кнута» скорее редкость, поскольку влияет не столько на итоги, сколько на процессы финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

С точки зрения наличия и соотношения черт ролей у директора схожи с оптимальным набором руководителя, согласно следующей схеме (рис. 2).

Рис. 2 - Ролевой репертуар высшего управленческого персонала[2]

Однако у директора есть черты деструктивного стиля поведения, который отличается отрицанием возможности взаимных уступок. Компромисс расценивается скорее как проявление слабости[13]. Как показала практика, руководитель с такой моделью поведения подчеркивает лишь ошибочность позиций оппонента и свою правоту. Доброжелательный климат, по его мнению, не должен перетекать в разнузданность и панибратство, вслед за которыми начинается снижение эффективности работы. Поэтому требовательность и дисциплинированность – неотъемлемая часть характера данного руководителя, при необходимости переходящие в твердость.

Изучив коммуникации в ООО и облик руководителя компании, следует определить организационное поведение в коллективе.

Активное применение методов социального регулирования подразумевает достаточно высокую степень самостоятельности управляемых объектов, с высоким уровнем самоуправления и самоорганизации.

Среди основных исходных положений самоорганизации внутри каждого из подразделений применяются: генерирование идеи; планирование - трансформация идеи; принятие предпринимательского решения о реализации предпринимательского проекта.

Социальная самоорганизация, со свойственным ей стихийным характером, конечно, присутствует в данной компании, но аккуратно сдерживается в рамках, относительно выгод для компании руководителями подразделений. Таким образом, генеральный директор проводит профилактику дезорганизации коллектива вследствие принятия им деструктивных решений.

В этом ему помогает применение на практике социального регулирования, через утвержденные: устав, внутренние учредительные документы, правила, нормы и прочие вспомогательные рычаги.

Например, созданы условия для единого коллективного целеполагания, которые выражаются через основную цель - извлечение дохода, минимизация расходов, и перспективные задачи:

• 1. Поиск и внедрение на новые, непроработанные рынки;
  2. Изучение новинок сферы логистических услуг;
  3. Строгое соответствие всем законодательно закрепленным нормам в отношении услуг данного сегмента рынка;
  4. Разработка и открытие сети филиалов;
  5. Оптимизация расходов и выявление скрытых резервов;
  6. Мониторинг качества персонала и исправление недочетов в управлении им.

Мотивацией для помощи в достижении поставленных целей со стороны абсолютно каждого работника, в рамках своих должностных обязанностей для персонала ООО стали такие моменты, как:

• Понимание своей причастности к «большому делу»;
• Материальная мотивация в виде премий, прибавок к зарплате;
• Похвала и поддержка со стороны начальства;
• Помощь руководства в новых проектах, желании повышения профессионального уровня подчиненных;
• Создание коллективного сознания с разделением радости от «побед»;
• Понимание коллектива повышения собственного престижа с ростом имиджа компании и т.д.

На сегодняшний день на предприятии действует форма самоорганизации в виде соучастия, но только на уровне права работников на получение экономической информации о положении дел в компании, планах руководства; выражения своего мнения о работе ООО вплоть до протеста.

Таким образом, ООО имеет достаточный для стабильной работы предприятия уровень разработки механизма самоорганизации. Не смотря на то, что основной контроль все еще находится в руках управленческого сектора, работники ООО отнюдь не являются безмолвными исполнителями. Продолжая работу в направлении укрепления самоорганизации коллектива, можно получить еще большую движущую силу для роста бизнеса, укрепления позиций на рынке и поднятия своих рейтингов, продаж.

3.2 Пути укрепления социальных коммуникаций в компании

Так как компания не крупная, можно ослабить централизацию управления за счет четкого представления об уровне ответственности, профессионализма и организованности каждого из сотрудников. В идеале необходимо добиться гибкости, изменчивости и адаптивности структур управления. Административные методы - вытеснить социально-психологическими. Современные гибкие, сетевые структуры усиливают синергические связи, обеспечивающие увеличение общего эффекта. Жесткие иерархические структуры оставляют малые возможности для самоорганизации. Самоорганизация проявляется в том, что небольшие самостоятельные подразделения в повседневной работе не связаны бюрократическими структурами, препятствующими процедурам согласования решений по горизонтали и вертикали.

В перспективе - добавление к основным исходным положениям самоорганизации внутри каждого из подразделений - управление ООО и оценку эффективности деятельности в рамках данного аппарата.

Необходимо продолжить совершенствование системы поощрения реализации самоорганизации через самовоспитание, самообучение, самоконтроль.

В управлении главное – это баланс. Стоит дать подчиненным почувствовать себя выше руководителя – и контроль потерян, однако если «пережать» коллектив, можно получить группу нерешительных и не заинтересованных в своей работе людей, которые способны только исполнять поручения, не более.

Текущая ситуация не требует незамедлительного вмешательства, предложения носят характер рекомендаций:

1. Привлечь к решению кадровых проблем психологов компании, которая занимается психодиагностикой персонала ООО, для сплочения подразделений, расположения их к общим корпоративным ценностям и переориентированием отдельных мнений на конструктивный лад;
2. Проверить реальность предоставления всем равных трудовых возможностей, исполнение норм и правил поведения;
3. Выявить близость или совпадение моральных позиций, основных мотивов деятельности и интересов членов коллектива, создав базу взаимного доверия между ними и сформировав список потенциальных сотрудников и лиц, взаимодействие которых стоит сократить до минимума;
4. Отсев сотрудников, не способных перестроиться на работу в коллективе и с резко негативным настроем к большинству (в чем опять же призваны помочь приглашенные психологи);
5. Стимулировать обмен опытом, поощряя самостоятельность;
6. Создать возможности для реализации потенциала личности каждого, оказывая помощь в приобретении уверенности в себе и своих способностях из числа изолированных;
7. Оптимизировать распределения функций и полномочий с четкой организацией коммуникаций;
8. Создавать условия для увеличения налаживания коммуникативных связей и неформального общения у сотрудников, ранее не взаимодействующих в одной связке, преодоление отчужденности;
9. Предупреждение и преодоление конфликтов, через сокращение пропасти между руководством и персоналом;
10. Более активное участие директора в жизни коллектива, работа над его проблемными участками в управлении, проведение периодических общих собраний с целью выяснений нужд коллектива и обсуждения текущих планов компании;
11. Сохранение у сотрудников трезвого взгляда на деятельность коллектива согласно генеральной цели компании, даже если лидер на каком-либо этапе начал нести противоположные идеи. При таком варианте – поощрение соответствующего информирования выше стоящего руководства, снятие боязни выступить против необъективного выбора лидера.

В результате данных мероприятий коллектив должен сплотиться, преодолеть некий барьер отчужденности, еще больше укрепив позиции единого признанного лидера в лице генерального директора ООО. В рабочем процессе появится энтузиазм, укрепление коммуникаций. Максимальный результат на данном этапе – групповая сплоченность.

Заключение

Подводя итог работе, можно сделать следующие выводы:

Общение – очень важное составляющее социальной жизни человека. Часто в этом сложном процессе возникают трудности – так называемые «коммуникативные барьеры общения».

В современной науке об общении столь огромное количество несовпадающих, а иногда противоречащих понятий и определений, что затрудняет изучение и использования на практике форм и механизмов общения.

Круг лиц, испытывающих потребность в совершенствовании своих коммуникативных навыков, весьма широк. К нему относится и «молодое поколение». В конкретной работе рассматривается достаточно актуальная проблема – проблема «отцов и детей», так называемый барьер возраста.

Для эффективного общения надо обладать некоторой системой навыков, знаний и умений, которую принято обозначать понятием социально-психологическая или коммуникативная компетентность. В состав социально-психологической компетентности включается умение понимать личность и эмоциональные состояния партнеров по общению, знать правила поведения в различных коммуникативных ситуациях, уметь выбрать адекватную форму обращения и многое-многое другое.

Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Коммуникация является средством, с помощью которого осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели.

Объектом изучения стало ООО «MSG» - 3PL-оператор, предоставляет услуги комплексного логистического аутсорсинга бизнес-процессов клиентов. ООО имеет комбинированную (линейно-функциональную) структуру. В организации существуют 2 микрогруппы (согласно двум подразделениям ООО), обе имеют своего ярко выраженных лидеров.

Все группы являются малыми, формальными и контактными, с признаками команды, ролевая структура малых групп выражена умеренно. Наблюдается групповая сплоченность (в каждой группе отдельно) - характеризуется устойчивостью и единством межличностных взаимоотношений и взаимодействий, что обеспечивает стабильность и преемственность деятельности группы, с психологической совместимостью - удовлетворенностью людей друг другом на основе подобия или различия характерологических свойств, качеств личности, способностей, интеллектуального потенциала. Наличие эффекта «мы – они».