Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования.pdf

Рис. 1.1 Пример организационной структуры компании с проектным офисом в качестве сервисного подразделения

Если в подразделении выполняется большое количество проектов, то создается собственный проектный офис. В другом подразделении, где могут существовать иные правила ведения проектов и другие формы отчетности, может быть создан еще один офис.

Если же заказчиком отчетов является высший управляющий орган компании и подразделения не имеют большого объема проектов или не слишком самостоятельны, то создается единый проектный офис для всей организации. Такой вариант является более предпочтительным, так как, во-первых, обеспечивается высокая степень унификации проектной отчетности и системы управления проектами, а во-вторых, отчеты поступают из проектного офиса сразу руководству, что гарантирует получение более точной информации о состоянии дел в проектах.

Центр ответственности за текущие проекты.

Этот тип проектного офиса подразумевает, что руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектами существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда каждый проект соответствует договору с клиентом. Проектный офис выполняет посредническую функцию между производством и отделом продаж и осуществляет контроль исполнения договорных обязательств (рис. 1.2).

Рис. 1.2 - Пример организационной структуры компании, в которой проектный офис является центром ответственности за проекты

Центр прибыли

Проектный офис с функциями управления портфелем транслирует стратегию компании в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае офис становится «над» всеми подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления (рис. 1.3).

Рис. 1.3 - Проектный офис может являться инструментом для трансформации стратегических целей в набор проектов

В практике российских компаний встречаются несколько вариантов организации таких проектных офисов. Достаточно распространенный вариант — это создание ОУП из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими.

В силу того, что проектный офис, как правило, обладает значительными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания и развития корпоративной системы управления проектами.

Некоторое время назад проектный офис обычно создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса было направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, задач и пр.), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд [6].

По прошествии времени многие компании пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в создании и обеспечении эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП.

1.4 Формирования проектного офиса

В организации проектного офиса не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т. д. Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы.

Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса^[5].

1. Проектная диагностика

В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.

1. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.

1. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

1. Планирование организации проектного офиса.

Организация проектного офиса — это тоже проект

и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

1. Подбор проектного персонала.

Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсор-

Литература: синг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.

6. Обучение проектного персонала.

Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов.

Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода.

В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способ - ствовать развитию бизнеса.

Глава 2 Формирование проектного офиса для выполнения проектно-изыскательских работ

2.1 Принципы формирования проектного офиса

Формирование проектного офиса на основе декомпозиции работ начинается с определения специалистов, курирующих выполнение разделов и составляющих ядро команды проекта. Их основной задачей является своевременное обеспечение каждого исполнителя исходными данными, контроль хода работ, обеспечение увязки проектных решений с другими исполнителями и внешним окружением проекта, снятие возникающих проблем. В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость. В свою очередь менеджер проекта осуществляет руководство указанными специалистами, принимает ключевые решения, отвечает за итоговый результат. Далее формируется структура проектного офиса. Она состоит из организационных структур текущих проектов и отдельных должностных лиц, обеспечивающих жизнедеятельность подразделения, к которым относятся: начальник отдела, экономист отдела, специалист по административно- хозяйственной работе, юрист. Кроме установления организационной структуры необходимо определить функциональные обязанности и правила взаимодействия между всеми сотрудниками проектного офиса, между членами проектных команд и внешними структурами: заказчиками, государственными и муниципальными учреждениями, субподрядчиками и т.д. Примерная структура проектного офиса приведена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 - Предлагаемая организационная структура проектного офиса

Все работающие в отделе сотрудники в зависимости от функций условно делятся на две группы: руководители и специалисты. Кроме того, есть функции, выполнение которых необходимо для поддержания жизнеспособности отдела в целом (например, ежемесячное представление документов в бухгалтерию предприятия для начисления заработной платы). Эти работы выполняются сотрудниками по совместительству и дополнительно оплачиваются. Функции руководства отделом исполняются начальником. Должность начальника является штатной. Для каждой из этих групп сотрудников необходимо применить ту или иную систему оплаты труда^[6].

Реальный объем управленческой работы по проекту адекватно увязать с каким-либо формальным показателем (например, со стоимостью проекта) практически невозможно, в связи с тем, что каждый проект имеет свои особенности и специфику: различные регионы, требования заказчика, набор согласований, земельных вопросов и т.д. В связи с этим оплату труда руководителя проекта затруднительно и неправильно увязывать с отработанными часами. Оплата труда руководителей с одной стороны должна быть тесно связана с достигнутыми по проекту финансовыми результатами, так как только в этом случае можно обеспечить их достаточную мотивацию. С другой стороны некоторые проекты изначально являются нерентабельными. Такие проекты условно можно назвать имиджевыми. Они возникают при заходе компании на новый рынок, при выполнении неких социальных обязательств перед местными администрациями и т.п. В этом случае, заранее известно, что финансовый результат проекта будет низким или вовсе отрицательным, даже если руководитель проекта приложит все возможные усилия. В связи с этим, для категории «руководители» целесообразно установить гарантированные оклады на период разработки проекта, а также премиальные поощрительные выплаты при достижении по проекту положительных финансовых результатов.

В каждом проекте имеются специализированные работы (например, работы по экологическим изысканиям и оценке воздействия на окружающую среду), выполнение которых происходит в ограниченном объеме и в ограниченные сроки. Для управления этими работами назначаются (или привлекаются) специалисты с необходимым уровнем квалификации. Специалисты могут быть как внешними, так и внутренними в зависимости от специфики работ и текущей загрузки штатных сотрудников отдела. Необходимый период работы и уровень оплаты специалиста определяются руководителем проекта. Размер заработной платы специалистов необходимо увязывать с выполненным объемом работ. Для этого целесообразно выполнить нормирование трудоемкости различных видов работ. Принципы нормирования труда более подробно изложены в соответствующей литературе^[7].

2.2 Назначение главного инженера проекта.

Важным вопросом формирования проектной команды является определение должностного лица, которое будет исполнять обязанности главного инженера проекта (ГИП). Сложность вопроса состоит в том, что в составе комплексных объектов осуществляется проектирование самых разных инженерных сооружений: автомобильных дорог, мостов, тоннелей, водозаборных сооружений, административных и промышленных зданий, промплощадок, инженерных сетей, объектов железнодорожного транспорта, автоматизированных систем управления и т.д. Найти или подготовить специалистов, глубоко владеющих спецификой всех указанных объектов практически невозможно. При решении этого вопроса возможны следующие варианты:

• 1. ГИП комплекса - отдельное должностное лицо. Такое решение имеет смысл при проектировании очень сложных в инженерном отношении объектов. При этом по каждому разделу комплексного проекта будет назначен соответствующий ГИП (например, ГИП по разделу «Мосты»).
  2. Руководитель проекта совмещает должности ГИПа и менеджера. Это классическая схема, применяемая в большинстве отечественных проектных компаний. При этом основной объем проектных работ выполняется по какому-то одному виду инженерных сооружений (например, по автомобильным дорогам).
  3. ГИП является внешним привлеченным лицом, работающим в структуре отдела- исполнителя или субподрядчика. Такой вариант может быть реализован при использовании в проектной документации типовых проектных решений.