Файл: Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (Понятие стратегического управления).pdf

внешняя — система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).^[57]

В зависимости от целей и средств:

стратегия инвестирования — большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

стратегия стимулирования — поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

стратегия вовлеченности — значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:^[58]

инновационная — характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

стратегия, ориентированная на улучшение качества — предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

стратегия сокращения издержек производства — направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.^[59]

В зависимости от объекта:

децентрализованная — учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

централизованная — для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.^[60]

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали “давления” на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив — оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии — они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства.^[61]

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; детализация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов); организация учета и контроля выполненных планов.^[62]

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.^[63]

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.^[64]

2.3.Совершенствование управления персоналом ЧТУП «Банвикопт»

Система управления персоналом выступает органическим структурным элементом менеджмента, который непосредственно связан с отношениями между работником и работодателем, как внутри, так и вне предприятия, их взаимосвязями по поводу соблюдения их законных прав и выполняемых ими функциональных обязанностей. В этой связи целесообразно рассматривать систему управления персоналом комплексно с учетом широкого спектра важнейших вопросов, в том числе формирование концепции кадрового менеджмента и мотивации работников, разработка организационно-практических подходов к деятельности механизма ее реализации в конкретной организации. Исходя из этого, систему управления персоналом можно рассматривать как комплекс принципов, методов, средств и форм влияния на базовые потребности, интересы, поведение и функциональную деятельность сотрудников компании в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.^[65]

Успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.^[66]

Хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что предприятию удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

В практике управления современной организацией реализуются два основных подхода к пониманию места и роли управления персоналом:

- Технократический подход. При таком подходе управление персоналом не включено в число стратегических приоритетов, внимание к проблеме - по остаточному принципу. Управление персоналом подменяется традиционным планированием производственной деятельности, кадровые процессы реализуются как стандартный набор действий, не связанных как между собой, так и с бизнес-процессами (разрыв между декларируемым и реальным).

- Гуманистический подход. Управление персоналом рассматривается как приоритетное направление, опирающееся для достижения целей организации на использование личных и групповых качеств персонала.

Современный этап характеризуется развитием нового направления, получившего название HR-инжиниринг, означающего методологию системной организации управления человеческими ресурсами.^[67]

В основе методологии HR-инжиниринга - управленческая концепция, основанная на балансе технократического и гуманистического подходов.

Ведущими ориентирами при построении системы работы с персоналом в современной организации выступают понятия «миссия организации» и «миссия человека».Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.^[68]

Среди методов совершенствования системы управления персоналом выделяют следующие:

Системный анализ. Рассматривается в качестве методического средства системного подхода к эффективному решению проблем для совершенствования системы управления персоналом. Роль системного подхода состоит в ориентировании сотрудников как на реализацию в целом рассматриваемого проекта, так и его составляющих задач, к которым относят: цели, функции, организационную структуру, кадры, технические средства управления, информацию, методы управления персоналом, управленческие решения. Благодаря этому подходу выявляются многообразные типы связей между внутренними данными и внешней средой, сведение их в целостно-единую картину.^[69]

Метод декомпозиции. Содействует разделению сложных задач на более простые. При большей простоте элементов достигается более полное проникновение в самую суть процесса, и выявление сущности этой задачи. Так, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы. Подсистемы подразделяются на функции. Функции дробятся на процедуры. Процедуры делятся на операции.^[70]

Метод последовательной подстановки. С его помощью реально исследовать влияние каждого из отдельных факторов развития организации на формирование системы управления персонала при воздействия внешних факторов.