Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Понятие, сущность и виды конфликта).pdf

Наибольшее количество положительных выборов (4) получил Александра Д. , из чего можно сделать вывод, что Александра Д. пользуется в коллективе наибольшим авторитетом и является неформальным лидером. Наибольшее количество отрицательных выборов получил руководитель исследуемого коллектива Николай В. , что свидетельствует о том, что он не является истинным лидером и, соответственно, испытывает проблемы при осуществлении управления. Также это может быть свидетельством скрытого конфликта между руководителем и коллективом. Ситуация осложняется также тем, что и руководитель не ко всем подчиненным испытывает одинаковую симпатию. Так взаимные отрицательные выборы присутствуют у Николая В. И Николая О. , что может быть признаком как скрытого конфликта, так и просто взаимной антипатии.

Таблица 2

Результаты выборов по второму опроснику

Как видно из таблицы 2 Наибольшее количество баллов получила Александра Д. (45) это подтверждает результаты, полученные по первой методики, на основании чего можно сделать вывод, что Александра Д. действительно является неформальным лидером в коллективе. В то же время из таблицы видно, что своим коллегам в общей сумме Александра Д. отдала значительно меньшее количество баллов - 25, что может свидетельствовать о том, что коллектив группы, в которой она работает, может быть, не в достаточной степени ее удовлетворяет. Даже руководитель коллектива отдал своим подчиненным большее количество баллов (26), хотя и оно сравнительно невелико. Руководитель коллектива, как видно из социоматрицы, получил минимальное количество баллов от своих подчиненных, что подтверждает отсутствие у него авторитета, которое было выявлено первой методикой. Но данная методика, в отличие от предыдущей, позволяет количественно оценить превосходство формального лидера над неформальным. В данном случает это огромное превосходство (30 баллов), что может свидетельствовать о серьезных проблемах, возникающих в коллективе. По сути, реальное влияние в этом коллективе не принадлежит его формальному лидеру, хотя оба лидера проявляют равно холодное отношение к остальным членам коллектива.

Также эта методика позволяет выявить комфортность пребывания сотрудников в данном коллективе. За исключением формального и неформального лидера остальных сотрудников партнеры в общем устраивают (33-36 баллов), так что можно сделать вывод, что обстановка в коллективе в основном спокойная, за исключением проблемы с распределением властных полномочий. Третьей методикой, которая была использована для изучения управленческих проблем в избранном коллективе был метод социограмм.

Полученные в ходе исследования социограммы с ответами были наложены друг на друга и получилась общая картина по каждому вопросу.

Социограмма, полученная при ответах на вопрос «С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане

Как видно из социограммы все сотрудники коллектива сделали выбор в пользу Александры Д. , что подтверждает результаты, полученные по предыдущим методикам, и говорит о том, что Александра Д. является неформальным лидером. На другой вопрос: “С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжать совместную работу?” получили ответ, представленный на социограмме на рисунке 4.

Х

Д

А

С

В

Рисунок 4. Результат, получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос “С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжить совместную работу?»

Как видно из социограммы в ситуации совместной работы все сотрудники коллектива сделали отрицательный выбор в пользу руководителя коллектива. Это свидетельствует об их неудовлетворенности своим руководителем и может являться сигналом наличия серьезных управленческих проблем в коллективе, а также, возможно, свидетельствует о присутствии скрытого конфликта. В то же время наличие взаимных положительных связей среди всех членов коллектива в ситуации, касающейся работы, свидетельствует о высокой сплоченности группы и в какой-то степени компенсирует отрицательное влияние на результаты работы неприятия руководителя. В то же время в ситуации, касающейся работы, неформальный лидер не имеет столь серьезного влияния, как в неформальных ситуациях, что также является положительным фактором, поскольку сферы влияния формального и неформального лидера не пересекаются в деловой сфере, то есть относительно выполнения производственных задач конфликта между ними не возникает, что особенно важно при столь слабом влиянии формального руководителя на свой коллектив. На вопрос «С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?» ответы испытуемых были сведены в социограмму, представленную на рисунке 5.

Х

Д

А

С

В

Рисунок 5. Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос «С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?»

Как видно, итоговая социограмма ответа на этот вопрос в незначительной степени отличается от предыдущей. Также в деловой ситуации сотрудники коллектива сделали отрицательные выборы в пользу руководителя, что свидетельствует о профессиональном недоверии к нему. В то же время профессиональное доверие сотрудников в значительной степени не совпадает относительно друг друга. Присутствуют только две взаимные положительные связи. Из социограммы видно, что в коллективе, кроме руководителя есть и еще один человек, которому недоверяет весь коллектив в профессиональной сфере, это Елена О. Ответы испытуемых на вопрос «С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?» сведены в социограмму, представленную на рисунке 6.

Х

Д

А

С

В

Рисунок 6. Результат, получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос «С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?»

Как видно из социограммы в неформальной ситуации руководитель коллектива также не пользуется авторитетом у подчиненных, как и в рабочей, он получил отрицательные выборы от всех членов коллектива. В то же время в неформальной ситуации ярко проявляется влияние неформального лидера, который получил положительные выборы также от всех членов коллектива.

В то же время в неформальной ситуации общения и сам неформальный лидер испытывает доверие ко всем членам коллектива, поэтому можно говорить о достаточно высокой сплоченности исследуемой малой группы вокруг неформального лидера и наличии скрытого конфликта или возможности его возникновения по отношению к руководителю коллектива.

Таким образом, как показало социометрическое исследование коллектива, группа представляет собой достаточно сплоченный коллектив, особенно в неформальной сфере общения, что говорит о личной комфортности, которую испытывают сотрудники, работая в этом коллективе. Безусловно, личные симпатии оказывают большое влияние на устойчивость рабочего коллектива.

Выводы по второму разделу:

В ходе исследования были выявлены некоторые проблемы, существующие в данной малой группе, способные оказать отрицательное влияние на результаты деятельности группы как трудового коллектива и качество выполнения поставленных перед ним задач.

1. не все сотрудники доверяют друг другу в профессиональном плане. В группе присутствует человек, которому как профессионалу не доверяет никто из его коллег, это Елена О. Необходимо выяснить причины сложившейся ситуации, потому что вполне возможно, что существующие у коллег сомнения в профессиональной компетенции этого сотрудника действительно имеют основания.

2. в коллективе существует два лидера, формальный и неформальный, при том, что влияние неформального лидера в коллективе достаточно высоко, а степень влияния формального лидера незначительна. Это сглаживается двумя факторами, которые могут снижать отрицательное влияние данной проблемы на качество работы всего коллектива: коллектив достаточно сплочен как в профессиональной, так и в непрофессиональной сфере общения, неформальные лидер имеет более сильное влияние на коллектив в неформальных ситуациях общения, чем в профессиональных.

2. стабильное отрицательно отношение к руководителю коллектива, которое было выявлено в результате всех трех методик, может свидетельствовать о наличии скрытого конфликта между коллективом и руководителем. Кроме того, неприятие коллективом руководителя ослабляет властное влияние, что особенно существенно, поскольку руководитель является звеном, передающим поручения от вышестоящего руководства. Недоверие к нему, отсутствие у него рычагов реального влияния на подчиненных может сказываться на неадекватности выполнения ими задач, исходящих от высшего руководства и дестабилизировать работу всей организации в целом.

Также неприятие руководителя может отрицательно сказываться на удовлетворенности сотрудников работой в данной компании и вызвать текучесть кадров, что, безусловно, является важной управленческой проблемой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). 2. Основной причиной конфликта является разница в интересах и целях. 3. Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности: разработку мер предупреждения конфликта; диагностику реального конфликта; принятие мер к урегулированию конфликта; непосредственное разрешение конфликта.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение является методом устранения от участия в конфликте. Сглаживание – процесс смягчения конфликта. Принуждение - применение власти руководителя или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Самым эффективным является сотрудничество, когда предполагается совместный поиск взаимоприемлемого решения.

Объектом исследования в работе является магазин «Кальцедония».

Положительными сторонами работы с персоналом является полнота применений инструментов кадровой работы, низкая текучесть кадров, стабильность персонала. Отрицательным фактором является превышение темпа роста заработной платы (5, 45%) над темпом роста производительности труда -2, 93%, что говорит о недостаточно эффективном использовании персонала.

Анализ конфликтов, проведенный в работе, включал исследование 45 сотрудников и анкетный опрос для всех сотрудников.

Таким образом, для группы обследованных сотрудников характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гайдашов Н.В. Управление конфликтами, как способ эффективного управления организацией // В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента и экономики Сборник научных трудов по материалам II Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню менеджера. Ставропольский государственный аграрный университет. 2017. С. 51-56.
2. Груздева П.Н., Судакова Н.Ю. Современные подходы к управлению конфликтами в организации инновационной деятельности // В сборнике: Проблемы и перспективы инновационного развития экономики регионов России Материалы II Международной научно-практической конференции молодых преподавателей, аспирантов и студентов. 2017. С. 41-44.
3. Иванова А.А., Михайлова А.В. Решающая роль руководителя организации в управлении конфликтами // Научные исследования: от теории к практике. 2017. Т. 1. № 4 (5). С. 269-271.
4. Казакова Ю.В. Управление конфликтом как одна из возможностей управления коллективом // В сборнике: Научно-техническая конференция по итогам научно-исследовательских работ студентов НИУ МГСУ за 2016-2017 учебный год Сборник трудов. Национальный исследовательский московский государственный строительный университет. 2017. С. 156-160.
5. Ким Т.А., Купряшкин И.В. К вопросу об управлении организационными конфликтами // В сборнике: Новые технологии в науке и образовании Сборник материалов Международной научно-практической конференции. УВО «Махачкалинский инновационный университет», УДПО «Махачкалинский центр повышения квалификации». 2017. С. 56-60.
6. Кирдяшова Е.В. Подготовка специалистов социальной сферы к управлению конфликтами в профессиональной среде // Вестник Московского института государственного управления и права. 2017. № 10. С. 41-45.
7. Лебедева М.М. Многоуровневая дипломатия в современном глобальном управлении (на примере урегулирования конфликтов) // В сборнике: Политическая наука перед вызовами современной политики Материалы VII Всероссийского конгресса политологов. 2017. С. 355-357.
8. Многокритериальная оценка защищенности информационной системы при оперативном управлении в условиях информационного конфликта / Ватага А.И., Граков В.И., Игнатенко Ж.В., Трошклв А.М. // В сборнике: Современное гуманитарное знание о проблемах социального развития Материалы XXII Годичного научного собрания профессорско-преподавательского состава. Редколлегия: В.Н. Ткаченко, Д.В. Гришин, Ж.В. Игнатенко, Е.В. Кащеева, И.В. Петрова, Н.В. Снегирева, И.М. Хохловская, С.В. Михейкина. 2017. С. 102-106.
9. Охлопкова Н.А., Михайлова А.В. Анализ факторов при управлении трудовыми конфликтами в современной организации XXI века // В сборнике: Научное сообщество студентов материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 124-125.
10. Светайло Р.В., Бажин А.С. Профессиональные компетенции сейлз-менеджера в управлении конфликтами: монография / Saarbrucken, 2017.
11. Семова А.А. Гештальт-подход в управлении конфликтами в организации // В сборнике: Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики Материалы XII Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. Волжский университет имени В.Н. Татищева. 2017. С. 180-185.
12. Чеботарева Н.Г. Формирование готовности педагога - психолога к управлению конфликтами в педагогической среде // В сборнике: Прорывные научные исследования как двигатель науки Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2017. С. 272-275.
13. Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. 2017. № 1-1. С. 829.
14. Шавырина А.Е. Компонентный состав педагогической системы формирования готовности к управлению конфликтом сотрудников организации в процессе корпоративного образования // В сборнике: Вопросы образования - от теории к практике Материалы I Международной научно-практической конференции. НОЦ «Взгляд»; Научный редактор: Ю.В. Мамченко. 2017. С. 78-81.
15. Шавырина А.Е. Методологические основания формирования готовности к управлению конфликтом сотрудников организации в процессе корпоративного образования // Новые педагогические технологии. 2017. № XXII. С. 74-77.
16. Шавырина А.Е. Образовательная среда корпорации как педагогическое условие формирования готовности ее сотрудников к управлению конфликтом // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 16 частях. 2017. С. 150-153.
17. Шавырина А.Е. Формирование готовности к управлению конфликтом у сотрудников организации в процессе корпоративного образования: диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук / Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова. Магнитогорск, 2017.
18. Шавырина А.Е. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Образование. Педагогические науки. 2017. Т. 7. № 1. С. 82-87.
19. Шавырина А.Е. Экспериментальная оценка педагогической системы готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в процессе корпоративного образования // В сборнике: Инновационные педагогические технологии Материалы II Международной научной конференции. 2017. С. 212-216.
20. Шувалова Ю.А., Шестакова А.С. К вопросу об управлении межличностными конфликтами в организации // В сборнике: Миссия менеджмента: эффективная стратегия – XXI век IV Всероссийская научно-практическая конференция. 2017. С. 216-218.
21. http://www.grandars.ru/college/psihologiya/konflikt.html
22. http://www.elitarium.ru/razreshenie-konflikt-upravlenie-metod-peregovory-stil-povedenie-pozicija-uslovija-metod/
23. http://psyfactor.org/personal/personal19-1.htm
24. http://ru.calzedonia.com/custserv/custserv.jsp?pageName=Corporate