Файл: Построение организационных структур (теоретические аспекты построения организационных структур ).pdf

9. Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

10. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным.

Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ТОО «Каз-Зернотранс»

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о низкой эффективности деятельности предприятия. Поэтому можно утверждать, что управлению финансами на предприятии отводится слишком малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием предприятию можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией.

Проблемы реструктуризации для отечественных предприятий достаточно актуальны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике[5, C. 98].

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов [16, с.217].

Реструктуризация – не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Существующая структура на предприятии ТОО «Каз-Зернотранс» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации.

Генеральному директору непосредственно подчиняется заместитель директора, которому в свою очередь подчиняются 3 основные службы (подразделения организации), что создает лишнее звено в структуре управления. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Не определена общая цель деятельности предприятия.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору.

Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур.

Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия заместителя директора предлагается упразднить, заменив эту должность на заместителя директора по финансам и определив ее на втором уровне управления наряду с главным бухгалтером, главным инженером и начальником ПТЛ.

Модернизованная структура управления ТОО «Каз-Зернотранс» представлена на рисунке 2.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей.

Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия.

Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях.

Производственный персонал

МОП, Охрана

Начальник ПТЛ

Визировщик

Директор

Заместитель директора по финансам

Главный бухгалтер

Главный инженер

Лаборанты

Рабочие

Бухгалтеры

Рисунок 3 – Измененная организационная структура управления предприятием

Подводя итоги работы необходимо отметить:

1. Организационная структура является конструкционной основой управления.

2. Правильно сформулированная, она позволяет наиболее рационально осуществлять процесс управления.

3. Несовершенство и недостатки структуры системы управления снижают возможности и эффективность процесса управления.

4. Неправильное построение процесса управления может привести к неполной реализации возможностей самой рациональной структуры и даже способствовать ее разрушению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленная курсовая работа написана согласно актуальности темы и поставленной цели. В соответствии с целью были решены следующие задачи:

- изучены теоретические основы анализа организационной структуры управления;

- дана организационная и экономическая характеристика деятельности предприятия ТОО «Каз-Зернотранс»;

- проведен анализ действующей структуры управления объекта исследования ТОО «Каз-Зернотранс»;

- внесены рекомендации по совершенствованию структуры управления исследуемого предприятия.

В ходе теоретического исследования был проработан значительный объем специальной литературы по исследуемой тематике. В общем и целом, сущность организационной структуры можно сформулировать следующим образом: «организационная структура управления предприятием – состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации».

Организационная структура должна обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность их выработки, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию их выполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной работы предприятия.

Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены. Четкое распределение функций по структурным подразделениям, точное определение задач, прав и обязанностей каждой структурной единицы, каждого управленца устраняет обезличку в работе, обеспечивает рациональную и полную загрузку всех работников аппарата управления, скоординированную и эффективную его работу.

Практическое исследование проводилось на примере предприятия ТОО «Каз-Зернотранс», основными направлениями деятельности которого является приёмка, сушка, очистка, хранение и погрузка зерна. Услуги, которые предприятие оказывает, выполняются качественно и своевременно. Они доступны для различных фермерских хозяйств. Однако согласно анализу деятельность ТОО «Каз-Зернотранс» в 2015-2017 годах носит низкорентабельный характер. Это свидетельствует о низкой эффективности деятельности предприятия.

Для данного предприятия характерна линейно-функциональная структура управления, которая имеет свои достоинства и недостатки.

Оценка эффективности организационной структуры показала сокращение доли АУП в общей численности персонала за анализируемый период, незначительное увеличение коэффициента управляемости, снижении прибыли предприятия как результата процесса управления и росте расходов на содержание аппарата управления.