Файл: Теоретические аспекты анализа кадровой политики малых предприятий.pdf

1.2 Особенности кадровой политики малых предприятий

Индивидуальные предприниматели, за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий и все субъекты малого предпринимательства согласно Федеральному закону «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» удовлетворяют некоторые соглашения:

-в основном капитале этих организаций часть государства, четверть процента из которых являются организации имеющие отношение к религиозной деятельности, общественности и благотворительности, фонды и иные организации и так же часть юридического лица или некоторых юридических лиц, не будут являться субъектами малого предпринимательства.

-оптимальное количество работников за прошлый год не должно увеличиваться больше 100 человек.

-доход за прошлый рабочий год без учёта налога на добавление стоимости или стоимости активов от реализации товаров или услуг не должен превышать итоговые суммы , установленные Правительством Российской Федерации.

На предприятиях малого бизнеса распространены следующие факторы управления персоналом:

-комплексный режим работы сотрудников и удобная организация труда без конкретного функционального разделения между административным и рабочим персоналом;

-исключение многоуровневой организационной структуры приводит к тому, что карьера заключается в увеличении и затруднении многих функциональных обязанностей, росте профессионализма, увеличении заработной платы, а не повышению в должности;

-относительно более высокая информированность работников;

-слабеет принцип бюрократичности, увеличивается индивидуальный подход к работе в разных ситуациях и с разными работниками, из-за не имения правил регламентов деятельности;

-отсутствие организационного обучения обусловлено: недооценкой необходимости; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения;

-отсутствие организаций обучения сотрудников зависит от нехватки средств, отсутствием нужды, неконкретной деятельностью предприятия и слабым качеством обучения данных курсов;

-из-за существующей безработицы руководители имеют возможность устраивать работников за малую оплату труда и исходя из этого экономят на социальных льготах, обучении, условиях труда. Не имение качественной квалификации у сотрудников уменьшается и число их претензий. Чтобы не потерять работу, большинство самостоятельно готовы к таким недостаткам в работе;

-иногда при отборе персонала смотрят не на прямые принципы , а на косвенные факты умения и годности работника;

-организация всегда желает получить работника, у которого имеются связи в немаловажных и значительно высоких кругах, а так же специальных связей, которые в дальнейшем будут удобны организации для привлечения прибыли;

-в основном на всех предприятиях малого бизнеса не имеется коллективных договоров, профсоюзов, которые должны оказать давление на администрацию и защищать права и интересы работников. Один единственный документ, который может повлиять на отношения работодателя с работниками - Трудовой кодекс РФ.

-место работы и место жительства расположены близко друг к другу;

-работники за пределами работы объединяются, что влияет на улучшение отношений в коллективе;

-близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют лучше устранять конфликты;

-заслуги работников лучше признаются и премируются ;

-у персонала на предприятия имеется больше шансов выделить себя в различных должностях;

-работники имеют право участвовать в процессе принятия решений;

-заработная плата может достигать суммы оплаты труда, что получают на больших предприятиях;

-участие в доходах предприятия;

-работники могут стать акционерами или партнерами.

Зачастую с основными особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса имеются разные типы деятельности на предприятии.

В организациях на производстве мнется усложнённая структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Исходя из этого, предприятию, необходимо, использовать абсолютно различные способы мотивации и поощрения за труд. Иные виды стимулирования, как например карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, фактически не имеют места быть. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там ярче выделяются статусная дифференциация работников и противоречия интересов, из-за чего распространены конфликтные ситуации. На малых торговых предприятиях обучение персонала проводят внутри самого предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. Когда отбирают персонал , часто руководители сами не редко не имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Управление персоналом на предприятии малого бизнеса представляет собой в целом беспорядочный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

На тех же предприятиях малого бизнеса, зачастую нет специальных кадровых служб и поэтому с работниками приходится занимается руководителю организации, или сотрудник, которому эта работа поручена.

Основными видами деятельности управления персоналом малого предприятия как правило являются следующие:

-подбор состава персонала; формирование, отбор и наем персонала, ориентация персонала и увольнение;

-обучение и развитие работников;

-оценка знаний и умений в работе персонала и вознаграждение за труд;

-делопроизводство в управлении персоналом.

Итогом работы качественной кадровой политики руководителя малого предприятия находится сплочённость в коллективе, взаимопонимание и поддержка между руководством и работником, малый коэффициент текучести кадров. Это приводит к стабильности фирмы, её возможности устоять перед трудностями рынка.

Исходя и этого, в завершении первой главы стоит сделать следующие выводы:

1. Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Всё зависит от высоты влияния управляющей системы на кадровую ситуацию в организации и при этом выделяют следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

2. В особенностях кадровой политики малых предприятий состоят следующие. В первую очередь на таких предприятиях всегда находились тесные связи работников с руководством. Проявляется это всегда за счёт применения демократического стиля управления: руководитель прислушивается к мнению, советам и просьбам работников, может помочь в разрешении конфликтных ситуациях, делиться и советуется с новыми идеями предприятия в предстоящем, работает с персоналом над изменениями. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Её обязанности может выполнять менеджер по персоналу или сам руководитель. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. Это значит , что можно основательно уменьшить расходы предприятия. В-четвертых, Обучение и повышение квалификации работники всегда проводят за свой счёт и по своему желанию. Семинары и тренинги руководство будет проводить лишь только тогда, когда запускается новая линия производства, осваивается новый сегмент рынка сбыта, предоставляется клиентам новая услуга, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях. По мимо всего прочего, для увеличения стимула качественной работы сотрудников, управляющий организации должен применять нематериальные способы стимулирования труда, такие как улучшение условий труда и комфортные взаимоотношения в коллективе. Так же доверять работнику и давать свободу в действиях, интересоваться хорошими достижениями в работе каждого сотрудника.

2. Практические аспекты кадровой политики

2.1 Характеристика исследуемой компании

Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОХАУС» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «АВТОХАУС»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

2.2 Анализ состава, структуры и эффективности использования персонала

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «АВТОХАУС» в соответствие с нормой численности представлен в табл. 1:

Таблица 1

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2008 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 60%, специалистов склада на 43% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (2 человека) и грузчиков (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2009 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается нехватка специалистов по продажам, склада и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2006 – 2008 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2006 году недостаток составил – 4 человека, в 2007 г. – 2 чел., в 2008 г. – 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2009 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов