Файл: Анализ и совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «СТИЛЬ-ТУР» г. Новочеркасск.pdf

Из данных таблицы видим, что в ООО «СТИЛЬ-ТУР» наблюдается активное движение персонала. Заметно снижение общего оборота рабочей силы и коэффициента по приему. Снижение данных коэффициентов является следствием политики предприятия по увеличению численности персонала и его возрастному обновлению.

Итак, можно заключить, что ООО «СТИЛЬ-ТУР» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена согласно специфике предприятия и соответствует заявленным требованиям. Профессиональный и должностной состав кадров определен согласно необходимым потребностям предприятия.

2.2 Оценка существующей политики мотивации труда в ООО «СТИЛЬ-ТУР»

Большинство компаний в современных условиях придают должное значение созданию положительной психологической обстановки, а также эффективной системы стимулирования и мотивации. Оценим существующую систему стимулирования труда в ООО «СТИЛЬ-ТУР» г. Новочеркасск.

Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был выделен комплекс вопросов, необходимых для более объективной оценки мотивации и стимулирования, морально-психологического микроклимата:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива фирмы.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.

В ООО «СТИЛЬ-ТУР» г. Новочеркасск рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS). По результатам анкетирования (Приложение 1), разделим сотрудников на 3 группы. Каждая группа показывает определенный тип отношений и определенную модель поведения. И каждая из данных групп требует различных действий со стороны руководителя. Промоутеры (сторонники) - люди, отмечающие, что их жизнь улучшилась в результате взаимодействия с организацией. Пассивные (нейтральные) - люди, которые работают только за то, чтобы им заплатили, и не более того. Это пассивно удовлетворенные работники, они не являются лояльными. Детракторы (критики) - люди, которым не нравится взаимодействие с фирмой.

---

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 6.

Рисунок 6 - Факторы, влияющие на индекс NPS в фирме «СТИЛЬ-ТУР»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД,

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, %

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (3 человека) персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 7).

Рисунок 7 - Фактические элементы системы мотивации в фирме

При этом, вследствие анкетирования сотрудников фирмы (см. Приложение 2 и 3), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – см. рисунок 8. Было опрошено 30 сотрудников фирмы.

В результате анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно прийти к выводу о частичном учете руководителем фирмы мотивационных факторов в деятельности. Так, используются факторы заработной платы, похвалы от руководителя, премирования, а возможность карьерного роста, отношения с коллегами и самореализация мало учтены.

Рисунок 8 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

Результаты анкетирования (см. Приложение 3), полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 4.

Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).

Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов фирмы является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.

Таблица 4

Оценка мотивационных признаков

Мотивационные признаки		Значимые для основного персонала		Значимые для ключевого персонала
		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Хорошее отношение коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Уважение руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Карьера	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Избежание ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Самореализация	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Значимость труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Возможность творчества в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

---

Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение 3, вторая половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников фирмы «СТИЛЬ-ТУР».

Итак, по результатам анализа можно сформулировать следующие выводы:

1. При всей эффективности работы фирмы систему мотивации и морально-психологический климат фирмы можно описать так: нестабильный, снижающийся, требующий оценки и решения выявленных проблем.

2. Важную роль в формировании системы стимулирования играет Управляющий фирмой. Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

3. В результате анализа были выявлены следующие недлостатки существующей системы мотивации и стимулирования:

- управление системой мотивации в рассматриваемой организации происходит интуитивно, без должных знаний и навыков;

- стимулирование сводится, в основном, все сводится к финансовой стороне вопроса – премиям по результатам работы - без учета нематериальной мотивации;

- низкая лояльность к руководителю;

- отсутствие командной работы.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации труда в ООО «СТИЛЬ-ТУР» и их эффективность

Проведенный во второй главе анализ показал, что при стабильной и перспективной работе фирмы «СТИЛЬ-ТУР» в коллективе (его системе стимулирования и мотивации) присутствуют проблемы, требующие решения.

---

Усовершенствование системы мотивации и стимулирования коллектива в фирме «СТИЛЬ-ТУР» предлагается по следующим направлениям – см. рисунок 9.

Рисунок 9 - Пути решения проблем мотивации и стимулирования

Мероприятием по повышению лояльности персонала, повышению мотивации сотрудников к эффективному труду предлагается комплексный подход для повышения корпоративной культуры организации.

Основываясь на изучении поиска возможных решений, рекомендуются следующие мероприятия по улучшению корпоративной культуры (см. таблицу 5).

Таблица 5

Мероприятия по корректировке организационной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация обедов	Все рабочие дни
2	Абонементы на массаж	Каждый четверг
3	Конкурс и премия «Менеджер месяца»	Ежемесячно
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года
5	Изготовление фирменных кружек	27.09.2019г. в День Туризма
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2019г.
7	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам работы	В канун Нового Года

Для того чтобы решить проблему недостаточного развития командного духа предлагается, как минимум 1 раз в год организовывать тренинг по взаимодействию в группе, цель которого заключается в сплочении участников, создании положительного социально-психологического климата в группе, что благоприятствует общему организационному развитию и эффективной работе команды при реальных условиях.

В процессе тренинга будут решаться следующие задачи:

- демонстрация преимуществ командной работы;

- получение удовольствия от совместной работы;

- освоение навыков обратной связи;

- улучшение общения в команде;

- усовершенствование процессов принятия решений в команде.

Участники: сотрудники фирмы.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (см. рисунок 10).

Рисунок 10 - Структура тренинга по командообразованию

Основной блок содержит теоретическую и практическую части. На тренинге в содержательном плане отрабатываются темы, которые связанны с разъяснением общих принципов работы в команде и результативным общением в группе.

---

Методы, которые используются в программе этого тренинга: ролевые игры, дискуссии, тестирование и психогимнастические упражнения. Главное направление их применения и интерпретации - это формирование сплоченной команды, нацеленной на совместный труд.

Для сравнения ситуации до тренинга и после него предлагается анкета, представленная в Приложении 4.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу фирмы «СТИЛЬ-ТУР» для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность работы фирмы.

Создание лояльности кадров - это одна из основных задач Руководителя. Лояльность нужна для:

- увеличения результативности управленческой работы руководителя;

- достижения поставленных целей путем повышения численности лояльных сотрудников;

- «уничтожении» детракторов.

В частности, также предлагается организованная доставка сотрудников на объект. Данная услуга обеспечивает ряд преимуществ. Например, коллективу не придется ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя простудиться. Также можно быть уверенными, что все попадут на рабочие места вовремя.

В больших городах услуга по доставке сотрудников к месту работы пользуется все большим спросом. После такой поездки люди прибывают в организацию полными сил и готовыми к активной деятельности. Каждый начальник только выиграет от этого. Чтобы подобные перевозки приносили пользу предприятию, следует обращаться в компании с безупречной репутацией. Там предложат качественные транспортные средства и квалифицированных водителей. Для нашей фирмы достаточно 1 микроавтобуса.

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации в коллективе фирмы «СТИЛЬ-ТУР» показан в таблице 6. Расчет приводится для 20 человек - менеджеров.

Таблица 6

Эффективность мер по корректировке

организационной культуры на 2019г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация обедов	20 сотр.*45руб. (1 обед)*24 раб.дня *12мес. = 259,2	Повышение производительности труда. Выручка от продаж возрастет, по прогнозу автора, на 15%. 24939,8*0,2 = 3740,8 тыс. руб.
2	Конкурс и премия «Менеджер месяца»	5,0*12 = 60,0
3	Празднование Нового Года	20сотр.*1500руб. + 20сотр.*300руб.(подарки) = 36,0
4	Абонементы на массаж	20 сотр.*750руб.(1 абон.) * 12мес.= 720,0	Получая услуги массажа, сотрудники меньше будут болеть. Меньше затрат на больничный. В среднем болеет 3 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год примерно = 3*12,5*12 = 450,0 тыс. руб.
5	Изготовление фирменных кружек	20сотр.*150руб. = 3,0	Чувство работы в команде, единства и корпоративной культуры.
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20сотр.*500руб. = 10,0	Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду.
7	Надбавка 1% за каждый год работы	Максимальный стаж менеджеров– 10 лет, в т.ч. 1 чел. – 10 лет; 3 чел. – 9 лет; 5 чел. – 7 лет; 7 чел. – 5 лет; 4 чел. – 3 года и менее. Средняя зарплата – 50000руб. Надбавка = 50000*0,01*(1чел.*10+3*9+5*7+7*5+4*3)*20чел. = 1190,0	Денежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда, а кроме того удерживает кадры (1 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении нового специалиста 3 мес.– 50,0 тыс.руб.
Итого, тыс. руб.		2278,2	4240,8

---