Файл: Управление изменениями в проекте (Понятие и цель управления проектом).pdf

При своем осуществлении проект может подвергаться различным изменениям: предметная область, ее конфигурация (Configuration Management), время, стоимость, качество, риски, контракты и поставки, человеческие ресурсы, коммуникации, а также процессы управления проектом на всех фазах его жизненного цикла.

Управление изменениями в проекте необходимо рассматривать как всеобъемлющий интеграционный процесс, имеющий отношение:

• ко всем внутренним и внешним факторам проекта;
• к прогнозированию возможных изменений в проекте;
• к определению уже случившихся изменений;
• к планированию действий, упреждающих отрицательные воздействия на проект;
• к управлению в проекте принятыми изменениями;
• к координации изменений по всему проекту.

Управление изменениями призвано обеспечить решение проблем и задач, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контроль за их эффективным осуществлением [14; c.15]. 

При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений.

Риск содержательного эффекта - связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния.

Риск процесса перехода - связан с процессом изменений.

Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек.

Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так, риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения в этих условиях может быть равносильно подписанию приговора организации).

1.3 Процесс управления изменениями в проекте

Процесс управления изменениями в проекте включает:

Разработку концепции управления изменениями в проекте:

• выработка стратегии управления изменениями;
• анализ возможных изменений;
• определение принципов интеграции процессов управления изменениями;
• утверждение концепции.

Прогнозирование и планирование изменений:

• выбор методов и средств прогнозирования и планирования изменений;
• прогнозирование изменений:
• мониторинг внешней среды и тенденций изменений;
• планирование возможных предупреждающих воздействий для защиты проекта:
• разработка Плана управления изменениями в проекте.

Организацию и контроль изменений в проекте:

• распределение ролей и ответственности персонала, вовлеченного в управление изменениями, и формирование соответствующей организационной структуры;
• утверждение процедур осуществления изменений в проекте;
• введение в действие системы управления изменениями;
• информационная поддержка управления изменениями в проекте;
• сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;
• принятие решений и внесение изменений в проект;
• ведение базы данных изменений проекта.

Контроль осуществления изменений в проекте;

• обзор и анализ динамики изменений в проекте;
• текущая оценка изменений в проекте и достигнутых в связи с этим результатов;
• отчет об исполнении изменений в проекте и отклонениях от плана управления изменениями;
• предложения по корректировке плана изменений;
• корректирующие действия.

Завершение управления изменениями в проекте:

• постпроектный анализ, оценка изменений и их результатов;
• заключительный отчет о фактических изменениях в проекте;
• формирование архива изменений в проекте;
• извлеченные уроки и корректировка стратегии на будущее.

Рассмотрим подробнее процесс контроля реализации изменений. Он включает в себя пять стадий:

• Описание. Прежде всего, составляется описание предполагаемого изменения с целью его уяснить. Предложение обязательно документируется и обсуждается.
• Оценка. Следует проанализировать, как предлагаемое изменение повлияет на проект в целом. Для этого необходимо собрать информацию, необходимую для оценки последствий этого изменения, результаты документировать и обсудить.
• Одобрение. После рассмотрения результатов анализа на предшествующем этапе принимается решение: одобрить изменение, отклонить его или отложить реализацию. При откладывании обычно требуется произвести дополнительные расчеты. При одобрении назначаются исполнители и выделяются средства на его проведение. Все принятые решения обязательно должны быть документированы.
• Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.
• Подтверждение исполнения. На этом этапе контролируется полнота выполнения работ в рамках одобренного изменения, при положительном результате изменение снимается с контроля [20; c.116].

В зарубежной практике все изменения протоколируются и регламентируются специальными документами. Это отчет о проблеме, заявка на осуществление изменения, Описание предполагаемого изменения, разрешение на изменение. Однако в небольшом проекте можно сделать общий документ «Форма регистрации изменений», в котором изменение будет зарегистрировано и описано с указанием причины, сроков согласования, влияния на проект и рекомендациями. Такая форма обязательно визируется заказчиком, то есть он должен подтвердить, что согласен на эти изменения, будучи полностью проинформированным.

Срок согласования изменения – это дата, до которой изменение должно быть принято, иначе ввести его в проект будет уже невозможно либо крайне дорого. Скажем, перепланировка офиса должна быть принята до того, как начнутся отделочные работы.

Влияние на проект предполагает указание того, как изменятся сроки, стоимость проекта, его качество или риски и другие характеристики.

Менеджер рекомендует принять или отклонить с обоснованием своей рекомендации.

Таблица 1

Форма регистрации изменений

Только заказчик вправе решать, принять или отклонить изменение. Если же оно принято, следует сообщить о нем всем членам команды, обновить план и бюджет.

Таким образом, для эффективного управления изменениями важно, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие между участниками проекта с разграничением ролей и ответственности по реализации каждого конкретного изменения. Также необходимо вести общий контроль изменений, вносимых в проект, с целью оценки влияния сроки и стоимость.

2 Анализ основных подходов к управлению изменениями в проекте на примере «Гранд Мишель»

2.1 Краткая характеристика «Гранд Мишель»

Спортивно развлекательный клуб «Гранд Мишел» основан в декабре 2000 года. Клуб является настоящим развлекательным центром, который состоит из целого комплекса залов, предоставляющих различные виды услуг. Здесь можно приятно сочетать и отдых, и деловое общение. Клуб «Гранд Мишель» дает возможность провести насыщенный и интересный день, вечер за игрой в бильярд или боулинг.

Ресторан предлагает широкий выбор блюд, приготовленных по оригинальным рецептам профессиональных поваров. Танцпол в клубе «Гранд Мишель» оснащён современным световым, лазерным и звуковым оборудованием, благодаря которому приглашённые ди-джеи проводят яркие и зажигательные дискотеки.

Особенно интересно и зажигательно проходят шоу-программы, посвященные событиям, которые связаны с общеизвестными праздниками. Максимальная вместимость зала - 200 человек.

Зал дискотеки, удобно трансформируется из развлекательного в официальное, предоставляющее услуги по проведению конференций, семинаров, круглых столов.

Есть возможность проведения ON-line конференций. Развлекательная часть официального мероприятия может быть ограничена только Вашей фантазией. Она может сопровождаться как игрой в боулинг или бильярд, так и оригинальной особенностью с приглашением ведущего, известных танцевальных и вокальных коллективов нашего города.

2.2 Анализ существующей системы управления изменениями проекта

Управление изменениями в «Гранд Мишель» представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнители, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта.

Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.

Процедура управления изменениями проекта в «Гранд Мишель» выглядит следующим образом:

Рисунок 3 – Процесс управления изменениями проекта «Гранд Мишель»

1.Запрос на изменение

Инициатор высказывает требование, которое выходит за рамки проекта и является изменением. Это еще не сигнал к действию, а пока что только запрос. 

2.Фиксация запроса в реестре изменений

Любые запросы на изменение нужно фиксировать в специальном документе «Реестр запросов на изменение» (или Реестр изменений), где содержится список всех запросов на изменения.

3.Анализ изменения

Этот процесс позволяет понять, как предлагаемое изменение повлияет на проект. Также на этапе анализа проводится оценка последствий, что будет, если изменение принять и что проект потеряет, если отказаться от изменения.

4.Переговоры

Как правило, одна из сторон настаивает на внесение изменения в проект, а другая противится этому. Поэтому нужно провести переговоры, обсудить варианты реализации и отклонения предлагаемого изменения и принять решение по нему. 

5.Решение

По результатам обсуждения предлагаемого изменения должно быть принято одно из трех решений:

1.принять;

2.отклонить;

3.отложить.

6. Внесение изменений в план

1) Внести изменения в базовый план (первоначальный план проекта), так как изначально работа над проектом планировалась по одному сценарию, а теперь этот сценарий изменился.

2) В рабочий план, который должен являться вашим навигатором по проекту.

7. Выполнение работ

Так как изменение внесено в план, то оно является частью проекта. Работаем с ним, как с обычными задачами проекта. Здесь все просто. Нужно выполнить работы.

8. Проверка результатов

И сдать на проверку. Если работы приняты, то работы по реализации изменения считаются завершенными.

Таким образом, процедура управления изменениями проекта в «Гранд Мишель» выглядит следующим образом: запрос на изменение, фиксация запроса в реестре изменений, анализ изменения, переговоры, решение, внесение изменений в план, выполнение работ, проверка результатов.