Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Понятие и психологические особенности мотивации персонала).pdf

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника.

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

---

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании.

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

Исходя из вышесказанного, процесс мотивирования персонала включает в себя огромный вклад со стороны компании, организации, предприятия и со стороны работника тоже. Ведь нужно столько всего сделать, учесть поведение, характер, изучить мотивы, отнестись психологически и физически, наблюдать за поведением обеих сторон.

Потом разработать некую систему мотивации, которая будет усовершенствоваться. Поэтому придется каждый раз по новой проделывать объем работы и придумывать новые задачи для мотивации.

Таким образом трудовая мотивация персонала сложная и скрупулёзная работа, на которую идет не мало времени. Также являющейся важной частью стратегии компании для достижения своей цели.

Процесс мотивирования персонала в нашей стране, на сегодняшний день является не до конца разработанной по сравнению с другими продвинутыми странами. Но мотивационные стратегии начинают все более включатся в повседневную жизнь организации и завоевывать свои «рейтинги» в маркетинге и менеджменте.

2. ОСНОВЫ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

---

2.1. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ВИДЫ АДАПТАЦИИ

«Адаптация (от лат. «adaptio») — приспособление строения и функций организмов (и их групп) к условиям существования»[3].

В процессе жизнедеятельности человек адаптируется ко многим социальным средам: семье, учебным заведениям, новому месту жительства и т.д.

Адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизио­логических, социально-психологических, организационно-администра­тивных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Под адаптацией понимается не только процесс, но и результат[36].

Результатом адаптации к предприятию является состояние соответст­вия между производственной средой (среда адаптации) и работником (субъект адаптации). Но это соответствие никогда не бывает абсолютным, носит обратимый характер.

Особенностью адаптации является непрерывность, с которой связаны понятия пределов, сроков и критериев адаптации.

Цели адаптации:

- уменьшение издержек, связанных с невысокой эффективностью работы;

- снижение степени неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести кадров;

- экономия времени руководителя и сотрудников;

- формирование позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Выделяют следующие формы адаптации:

1) Социальная адаптация - это процесс вживания отдельного человека в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

- внедрение в среду;

- принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

- активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

2) Производственная адаптация - включение работника в новую производственную среду, усвоение норм трудовой деятельности, установ­ление и расширение взаимосвязей между работником и производственной средой[4].

3) Профессиональная адаптация - характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, формированием профессиональных качеств[4].

Профессиональная адаптация содержит как объективный (выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника, наличие специальных знаний и навыков), так и субъективный (мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка и планы относительно изменения или сохранения профессии) аспекты.

---

Профессиональная адаптация проходит два этапа:

- формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда;

- овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных си­туациях, контролировать и программировать свои действия.

4) Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда[11].

Объектом адаптации являются условия труда - комплекс факторов производственной среды, которые оказывают различное психофизиологическое воздействие на работника: влияют на самочувствие, настроение, дееспособность, а при длительном воздействии - на утомляемость, трудоспособность, состояние здоровья, физические и психологические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещение и т.п.).

5) Социально-психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями[3].

Этот вид адаптации имеет познавательный, практический и эмоциональный элементы. Познавательный - связан с информацией о формальной и неформальной структуре коллектива. Практический - с непосредственным включением его в социальную жизнь предприятия. Эмо­циональный - выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе.

6) Организационная адаптация - ознакомление с особенностями организационного управления предприятием, местом своего подраз­деления и должности в общей организационной структуре и системе целей, создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие[3].

 7) Экономическая адаптация - уровень заработной платы, способы материального стимулирования и т.п.

8) Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.д., к бытовым условиям, предоставляемым на пред­приятии.

Выделяют также первичную и вторичную адаптации, которые имеют разные цели, задачи, способы и механизмы управления.

Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений).

---

Цели первичной адаптации:

- включение молодежи в трудовую деятельность;

- распределение рабочей силы;

- социализация и профессионализация;

- замещение убывающих работников;

- профессиональный отбор и ориентация.

Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих место работы, профессию, статус).

Цели вторичной адаптации:

- перераспределение кадров;

- приведение в соответствие качеств работников требованиям рабочих мест;

- дальнейшая социализация и профессионализация;

- повышение уровня стабильности и сплоченности коллектива;

- совершенствование производственного климата.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

1. Стадия ознакомления – ознакомление с целями, задачами и микроклиматом организации, происходит сопоставление со своими ожиданиями.

2. Стадия приспособления - продолжительность зависит от помощи руководителя, службы персонала, коллег и подчиненных, новичок должен «вписаться» в коллектив.

3. Стадия ассимиляции - этап полного приспособления, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации;

- объективность деловой оценки;

- престиж профессии, работы по специальности;

- особенности организации труда и мотивации;

- гибкость системы обучения;

- особенности социально-психологического климата;

- личностные свойства (психологические, возраст, семейное положение и т.п.).

2.2 ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ И РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКА

Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности, что неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Ориентация, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом. Обычно разрабатываются общие программы адаптации, которые включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, позволяющие ознакомить новичка со следующими вопросами:

---