Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Понятие и психологические особенности мотивации персонала).pdf

• общее представление об организации (цели, приоритеты, продукция, организационная структура, информация о руководителях, внешние взаимосвязи);
• политика организации (кадровая политика, политика сбережения производственных, финансовых, временных ресурсов организации, правила поведения в организации и политика административных наказаний);
• формирование компенсационного пакета (материальное и моральное стимулирование, социальная политика организации);
• охрана труда и техника безопасности (места оказания первой помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастном случае, предупреждение о возможных опасностях на производстве);
• взаимоотношения с профсоюзами и ознакомление с коллективным договором (назначения, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности работника, объединения работников, постановления профсоюзов);
• организация работы социальной инфраструктуры (организация питания, условия парковки, условия работы предприятий соцкультбыта);
• определение последствий от поведения, приводящего к экономическим затратам или расходам (стоимость производственного и офисного оборудования, ущерб от прогулов, несчастных случаев).

Наряду с общими программами разрабатываются специальные программы адаптации, в которых затрагивают следующие вопросы:

• функции подразделения и принятого работника (цели, задачи, взаимоотношения внутри и между подразделениями);
• рабочие обязанности, права и ответственность (подписание должностной инструкции) принятого работника;
• требуемая отчетность на рабочем месте;
• процедуры, правила, предписания, характерные только для данного подразделения или рабочего места (гигиенические стандарты, правила охраны собственности организации и проблема воровства, правила поведения на рабочем месте, правила выноса вещей организации из подразделения, перерывы, правила ведения телефонных переговоров и пользования Интернетом в личных целях).

3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте.

Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.

---

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.

Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период сокращается в несколько раз и приносит существенную выгоду как организации, так и работнику.

Если процессом адаптации не управлять, то возникает дезадаптация работника, которая проявляется в недоумении — все позитивные представления об организации разрушаются; испуге — неизвестно, что делать и как себя вести; унынии — появляется ощущение, что нет необходимости себя проявлять; возмущении — возникает склонность негодовать по пустякам; нарушении режимов работы, отсутствии инициативы и т.д.

Об успешной адаптации можно судить по следующим характеристикам:

• новый работник не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
• новый работник овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью;
• показатели работы новичка устраивают руководителя подразделения;
• у нового работника выражено желание совершенствоваться,и это желание связано с данной работой;
• работника удовлетворяет справедливость оценки его трудовоговклада;
• успех в работе у нового работника связан с ощущением жизненного успеха.

Функционирование персонала — это процесс, позволяющий осуществить комплекс мероприятий, направленных на обеспечение определенного организационного поведения и создающих условия для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работников.

Функционирование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Функционирование персонала организации должно быть таким, чтобы работники могли осуществлять необходимые функции на рабочем месте и воспроизводить требуемое для организации поведение.

Основные задачи функционирования персонала организации следующие:

• обеспечение рациональной, стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, месяца, недели, года);
• ротация персонала (периодический переход работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства и управления);
• обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных трудовых функций, позволяющих чередовать различные виды физической и психологической нагрузки на работника.

---

При функционировании работников необходимо соблюдение следующих принципов:

• соответствия — означает соответствие не только профессиональных качеств работника требованиям рабочего места, но и соответствие его нравственных и деловых качеств существующей организационной культуре, имиджу организации;
• «оседлости» — означает установление возрастного и временного ценза для различных категорий рабочих мест, определение максимального периода работы на одном рабочем месте или должности;
• перспективности — означает возможности карьерного роста и повышения квалификации.

Эффективное функционирование работников невозможно без ликвидации раздражающих факторов воздействия на работников на рабочих местах. Например, на основании проведенного в Германии опроса общественного мнения составлен список таких факторов, к которым относят:

• неприятные запахи, например одеколона, пота, табачного дыма и пищи;
• грязные чашки для чая и кофе на рабочем месте;
• коллеги, не снимающие трубку, когда звонит телефон;
• частные разговоры в офисе и по телефону;
• регулярно опаздывающие работники;
• беспорядок на рабочем месте;
• коллеги, которые ходят есть в самое неподходящее время;
• льстящие руководителю работники;
• коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе;
• работники, которые никогда не нуждаются даже в небольшом перерыве.

Для повышения эффективности функционирования персонала организации необходимо:

• эффективно использовать трудовой потенциал, интеллектуальные, организаторские, творческие возможности работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения, гуманизации, исключения элементов монотонности и бессодержательности труда;
• повысить уровень безопасности и надежности производственных и управленческих процессов;
• обеспечить нормальные, достойные человека условия трудаи отдыха путем развития социальной инфраструктуры;
• регулировать и модифицировать организационное поведение работников.

2.3 УЧАСТНИКИ АДАПТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА: ИХ РОЛИ И ЗАДАЧИ

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована, прежде всего, сама организация. Вопрос состоит не только в том, чтобы новичок себя чувствовал комфортно в новой должности, но и в том, чтобы фирма приобрела квалифицированного и лояльного специалиста. Именно в период испытательного срока у работника складывается устойчивое мнение об организации и первоначально сложившиеся впечатление в дальнейшем будет сложно изменить.

---

Опыт показывает, что в ряде компаний службы персонала не уделяют должного внимания адаптации персонала, отдавая ее на откуп руководству подразделений, в которые приходят новые сотрудники. Однако у начальника отдела может не оказаться для этого достаточно ресурсов – времени, желания и терпения. В результате, процесс идет бесконтрольно – не только на уровне бизнес-процессов, но и в плане корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами. В других же организациях принято считать, что развитие сотрудников – прерогатива исключительно кадровиков. Однако и та, и другая позиция в корне неверны.

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставника, непосредственного руководителя и специалиста службы персонала. Но на практике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во- первых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный момент или быть чрезмерно занят. Во-вторых, если новых сотрудников немного, то и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессу все возможные составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

В этом кроется одна из причин того, почему адаптационные мероприятия часто не проводятся вовсе. Дело в том, что кадровики нередко жалуются на отсутствие ресурсов. Их действительно может не хватить, если менеджеры по персоналу будут брать на себя дополнительные обязательства, снимая задачи с других участников процесса, вместо того чтобы играть координирующую роль. Необходимо делегировать часть функций коллегам, обосновав эффективность этого шага (например, наставник должен понимать, зачем нужна та или иная функция и как ее лучше выполнить).

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределения обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер.

Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:

---

- определение должностных обязанностей нового сотрудника;

- постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать);

- назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (ошибочный выбор может свести на нет все меры по адаптации);

- ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий;

- отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля, чтобы в конце испытательного срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными; хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся;

- оценка выполненных заданий, проверка приобретенных знаний – в случае обучения во время адаптации.

принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании. 

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

Глава посвящена понятию адаптации и как она работает, строиться, систематизируется. Можно сделать вывод, что любой организации процесс адаптации немало важно, также как и необходимость ее разработки и внедрения, для того чтобы предприятия работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не наоборот несла убытки в виде, например, большой текучести кадров, не компетентности персонала и т.п.

Заключение

Процесс мотивирования и адаптации чрезвычайно динамичен. Успех во многом зависит от целого ряда объективных и субъективных условий, функционального состояния, социального опыта, жизненной установки каждого человека. Однако можно выделить некоторый интервал ответных реакций индивида, который будет соответствовать представлению о психической норме. Например, характеристику личностного адаптационного потенциала менеджер по персоналу может получить, оценив уровень поведенческой регуляции, коммуникативной способности и моральной нормативности.

Управление персоналом, процессом адаптации и мотивации труда в частности в современных организациях осуществляется через специальную службу, называемую отделом кадров или кадровая служба. Связи с разработкой теории рационализации деятельности компании за счет эффективного использования человеческого фактора, роль кадровой службы возрастает. Связи с этим так же прогрессирует необходимость разработки методов приспособления и стимулирования работников.

---