Файл: Основные функции в системе менеджмента (Основные функции менеджмента на примере Веб-студии).pdf

1. Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

- перспективное планирование (прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

2. Виды планов:

а) в зависимости от содержания хозяйственной деятельно­сти:

- планы научно-исследовательских и исследовательско-конструкторских работ;

- производства и сбыта;

- материально-технического снабжения;

- финансовый план;

б) в зависимости от организационной структуры предприя­тия (фирмы):

- планы производственного участка;

- планы дочерней компании. [36]

Подведя итоги отметим, что планирование в менеджменте является одной из важных и основных функций, которая направлена на определение конкретных задач и целей для организации (предприятия), а так же распределение или перераспределение необходимых ресурсов для выполнения и реализации поставленных при планировании задач.

1.3 Организация как функция менеджмента

Организация - процесс создания структуры предприятия, посредством определения видов деятельности необходимых для достижения целей предприятия, группирования этих видов деятельности закрепления получившихся групп за определенными управляющими, делегирования полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, обеспечения координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре.
Функция организации состоит в установлении порядка и условий функционирования организации, в создании предпосылок выполнения плана.[23, С 103-104]

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. [33]

Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии руководить один человек. Это предельное число называется нормой управляемости. Кроме того это не просто предельное, а оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю. Норма управляемости, или диапазон управления, зависит от:

— уровня управления;

— характера и объема решаемых задач;

— возможностей подчиненных;

— квалификации персонала и его заинтересованности;

— размещения рабочих мест;

— наличия средств связи и помощников;

— индивидуальных способностей руководителя.

Как видим, невозможно назвать единый для всех предприятий и уровней руководителей диапазон управления. Оптимальным количеством подчиненных у одного руководителя считается число семь плюс, минус два. Заслуживает внимания еще один принцип организации управления, а точнее правило бизнеса: если одну и ту же работу могут выполнить два человека, время работы которых стоит по-разному, эту работу следует поручить тому, чье время стоит дешевле. [23, С. 104]

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Рассмотрим процесс делегирования полномочий. Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. [22]

Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены. [15]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
-освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
-повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
-повышение доверия в рабочем коллективе;
-проверка сотрудников на исполнительность [38]

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий». [15]

Правила делегирования:

— найти нужного человека (учет квалификации и способностей подчиненных);

— делегировать задание заранее и, если возможно, полностью;

— предоставить необходимые для работы ресурсы;

— дать возможность выполнить задание (доверять подчиненному) и самому решать, нужна ли ему ваша помощь.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию задания. Они договариваются о том, какие результаты ожидаются, а так же как эти результаты будут вознаграждаться. Руководитель наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не “сбрасывает” им свою. Управленческая ответственность остается за руководителем.

Делегирование полномочий — это “выстрел, который убивает сразу трех зайцев”:
1) освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
2) является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
3) положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. [23, С.106]

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники. [33]

Таким образом, мы выяснили что организация, как процесс создания структуры предприятия, включает в себя такие важные процессы, как определение видов деятельности, делегирование полномочий, деление организации на подразделения, установление порядка в организации. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, и является важной функцией менеджмента.

1.4 Мотивация как функция менеджмента

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельно, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [12, С. 133]

Мотивация — это процесс побуждения человека или группы людей к достижению целей организации и включает в себя мотивы, интересы, потребности, увлечения, мотивационные установки или диспозиции и т.д.

Стимул в управлении персоналом — это воздействие на работника извне с целью побуждения его к деятельности.

Мотив — это побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями.

К мотивам относится комплекс побуждений, действующих с полной силой в течение длительного времени, а также обязанности, стремление выполнить порученное задание, помочь сотруднику и тому подобное. В зависимости от сферы, в которой они используются, мотивы могут быть материального и морального порядка.

Стимул также рассматривается как принуждение к действию, но в отличие от мотива, он вызывается внешними факторами, которые делятся на материальные (вознаграждения за труд) и моральные стимулы (признание заслуг индивида, справедливое отношение к нему, создание у человека чувства собственной причастности к успехам организации и др.).
Причина в том, что у различных людей в разнообразном соотношении находятся движущие силы и регуляторы поведения:

-инстинкт;

-интересы;

-потребности.

Инстинкт — представляет собой первую, самую нижнюю форму принуждения человека к действиям (пищевой, оборонительный, половой и стадный).

Интересы — избирательное отношение личности к определенному объекту, целенаправленное стремление, потребность, вызванная совокупностью социально-экономических условий жизни человека, коллектива, общества. [28]

Потребности— вид функциональной или психологической нужды или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации. [37] Они проявляются в форме мотивов поведения. Потребности возникают с рождением человека, развиваются по мере его роста и развития, соответственно, видоизменяют его поведение.

Мотивация возникает из неудовлетворенных потребностей и действий, которые дают ей толчок, если они успешны и удовлетворяют эти потребности. Некоторые потребности удовлетворяются лишь на некоторое время (например, пища). Некоторые потребности — на длительное время, но остальные остаются неудовлетворенными. [28]

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности человека: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. В практике одной из самой распространенных его форм является материальное стимулирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [27, С-39]