Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «МелтонАвто»).pdf

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет [2, с. 147]:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
• включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
• создавать благоприятный психологический климат в коллективе;
• повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях [5, с. 219]:

• стабильном, устоявшемся коллективе;
• высокой квалификации работников;
• наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
• не экстремальных производственных условиях;
• возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность − задача тоже не из легких [10, с. 37].

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип − нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты [1, с. 91]:

• уход от принятия стратегически важных решений;
• предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
• незначительный контроль подчиненных;
• использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
• равнодушие к критике;
• безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия − практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна [13].

Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей [3].

Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя. Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные [16, с. 257].

Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, − ничего не выйдет [7, с. 63].

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя −было бы грубой ошибкой и весьма распространенной.Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать [18, с. 129].

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства − это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя − это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации [8, с. 59].

Выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитарность – демократизм» − задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе −преимущественно административными (т.е. авторитарными). Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, − укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений) [3].

У Р. Лайкерта получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме [13]:

• эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);
• благосклонно-авторитарный (от наказаний − к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);
• консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);
• основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видно, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. [15, с. 12].

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии, учитываются уже три ситуационных фактора:взаимоотношения руководителя с подчиненным;привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.) [4, с. 43].

Таким образом, выбранный стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

Глава 2. Анализ стиля управления, организация труда в ООО «МелтонАвто»

2.1 Технико-экономическая характеристика организации ООО «МелтонАвто»

ООО «МелтонАвто» − профессиональная компания, предоставляющая услуги по перевозке различных грузов качественно и в короткий срок. Организация осуществляем перевозку грузов по Минску и Республике Беларусь общим весом от 3-х до 20-ти тонн. Компания укомплектована современной техникой для погрузки и хранения любых товаров.

Основное преимущество «МелтонАвто» − оптимальное для рынка грузовых перевозок соотношение цены и качества.

Компания «МелтонАвто» предлагает следующие транспортные услуги:

• международные перевозки грузов автотранспортом;
• транспортно-экспедиционную деятельность;
• деятельность в качестве таможенного перевозчика;
• транспортировку опасных грузов.

Компания осуществляет  перевозки грузов из Минскапо городам Республики Беларусь: Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев. Уже сформировались постоянные маршруты перевозки грузов: Минск-Витебск, Минск-Гомель, Минск-Могилев, Минск-Брест, Минск-Гродно

Общество является юридическим лицом по законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать счета в учреждениях банков, иметь печати, штампы со своим наименованием.

Форма собственности − частная. Организационно-правовая форма −общество с ограниченной ответственностью, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам в соответствии со своими вкладами. По цели деятельности предприятие является коммерческим.

Имущество ООО «МелтонАвто»  сформировано за счет капитала участников общества и принадлежит им на праве долевой собственности.

Устав является основным документом предприятия, в котором указываются: юридический статус нового предприятия;  обоснования и принципы его создания;задачи;учредители и их адреса; денежный вклад каждого учредителя;  его руководящие органы;  организационная структура предприятия; права и обязанности предприятия как юридического лица.

На ООО «МелтонАвто»  используется бюрократический тип организационных структур, представленный линейно-функциональным видом структуры управления, который характеризуется тем, что все элементы находятся на прямой вертикали подчиненности, от нижнего уровня до верхнего. Каждый уровень управления подчинен вышестоящему.

К основным преимуществам линейно-функциональной организационной структуры предприятия относятся: глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов [18, с. 81].

Основными недостатками данной организационной структуры являются: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Высшим органом управления ООО «МелтонАвто»  является собрание участников общества. В его компетенцию входят вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др. Также учредитель предприятия определяет миссию предприятия и стратегические цели, направления развития предприятия.

Исполнительным органом ООО «МелтонАвто»  является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала. Ответственность директора устанавливается с учетом особенностей работы функций и прав: обеспечение выполнения целей и задач предприятия; соблюдение расчетной и платежной дисциплины предприятия; соблюдение действующего законодательства; обеспечение подбора кадров и рационального использования их труда в соответствии с занимаемыми должностями и квалификацией; эффективный контроль за исполнением служебных обязанностей работников.

Во подразделения стоит руководитель этого подразделения, который непосредственно отвечает за работу своего подразделения. Для всех сотрудников разработаны должностные инструкции, в которых детально описаны все выполняемые ими функции и обязанности, а также права и ответственность каждого сотрудника [16, с. 129].

Каждый руководитель подразделения выполняет такие функции и задачи, как непосредственная организация работы своего подразделения и подчиняется непосредственно директору.

На ООО «МелтонАвто»  используется специализация звеньев ОСУ в зависимости от состава структурных подразделений. К основным звеньям организационной структуры ООО «МелтонАвто»  относятся: бухгалтерия; отдел маркетинга; транспортный отдел; отдел складской логистики и другие.

Перечень оказываемых услуг представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Виды услуг ООО «МелтонАвто»