Файл: Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка (на примере ПАО «Запсибкомбанк»).pdf

В 2017 году произошел положительный сдвиг за счет изменения среднечасовой выработки на 1 работника.

Важным резервом повышения производительности является экономия рабочего времени. Большая часть потерь [(492 + 197 + 656) -7,8 + 9840 = 20 330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, - что ложно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 : 1755).

Существенны в Банке и непроизводительные затраты труда — они составляют 1640 ч. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства услуг, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу.

На производительность труда влияют такие факторы, как конфликтность в трудовом коллективе. Для исследования причин конфликтности в трудовом коллективе было проведено анкетирование среди работников.

Рисунок 2.3 - Источники стресса, влияющие на производительность труда в

Наиболее распространенными источниками стресса в рабочей среде были названы следующие (рисунок 2.3):

большой объем работы (76 % респондентов);

плохие условия труда (63 %);

сжатые сроки выполнения заданий (60 %);

плохая организация коммуникативных каналов в организации (53 %); негативный морально-психологический климат (54 %).

Около 69 % респондентов, испытавших стресс на рабочем месте, заявили, что он снизил их степень удовлетворенности работой; 38 % - снизил их производительность, 47 % - нарушил их социальные отношения.

Среди основных причин организационных и межличностных конфликтов работниками были отмечены следующие:

• личная неприязнь - 6,6 % респондентов;
• возрастные различия - 12,4 % респондентов;
• различия в социальном положении - 16,3 %;
• различия в ценностных установках - 28 %;
• неэффективная организация труда персонала - 18,4 %;
• ошибки в построении организационной структуры предприятия - 10,8 %;
• неэффективная система материального стимулирования - 85 %.

Рисунок 2.4 - Причины организационных и межличностных конфликтов между работниками

В исследовании применялась шкала психологического стресса PSM-25 Лемура - Тесье - Филлиона. Цель - измерение стрессовых ощущений в соматических, поведенческих и эмоциональных показателях. По итогам анкетирования были выявлены следующие результаты: из 10 человек из 30 имеют средний уровень стресса (33,3 %), 20 человек - низкий уровень стресса (66,7 %) и ни один человек не имеет высокого уровня стресса. Рабочие стресс-факторы можно минимизировать с помощью следующих методов:

---

• соблюдение точного графика работы;
• формирование целевых ориентиров для работников и руководителей;
• обеспечение своевременной подготовки работников;
• планирование рабочего дня на уровне рядового персонала;
• совершенствование организации рабочего пространства;
• метод разъяснения требований к работе;
• метод постановки и использования общеорганизационных комплексных целей;
• ориентация мер стимулирования на внутреннюю мотивацию работников;
• метод формирования и использования адекватной системы вознаграждений;
• построение культуры эффективного труда;

реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией технологического процесса.

2.3. Анализ действующей системы мотивации персонала отделения ПАО «Запсибкомбанк»

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика ПАО «Запсибкомбанк» направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Как любая современная организация ПАО «Запсибкомбанк» большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности, большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2008 году в Восточный стартовала новая программа развития - Производственная структура ВЭБ (ВЭБ). В рамках ВЭБ именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы ВЭБ.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Также, работникам организации выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

---

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Итак, система мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк» ориентирована на повышение эффективности и производительности труда. Заработная плата состоит из постоянной (окладной) и переменной части, которая зависит от достижения установленных ключевых показателей эффективности (КПЭ). В компании предусмотрены стимулирующие выплаты для молодых специалистов, а так же дополнительные нематериальные инструменты, такие, как корпоративный отдых, оздоровительные и спортивные мероприятия, дополнительное страхование.

В 2017 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов.

Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Восточного, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями.

Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность.

Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе.

На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

В ПАО «Запсибкомбанк» была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное - это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях ПАО «Запсибкомбанк» довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

---

Введенная система KPI в ПАО «Запсибкомбанк» позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...» и т.п. Достоинством системы KPI Пявляется то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

Система KPI внедрена не полностью, а только для членов правления ПАО «Запсибкомбанк».

Развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы ПАО «Запсибкомбанк».

ПАО «Запсибкомбанк» ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно - об обязательном наличии у каждого работника синего шарфика на шее с зажимом на котором изображена эмблема Банка.

Также стоит отметить, что Восточный на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности.

С 2008 года ПАО «Запсибкомбанк» ввел в своих отделениях «особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы». Так, Банк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей.

Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала ПАО «Запсибкомбанк» является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.

---

Система мотивации персонала - «одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п». На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.Проведем анализ эффективности действующей системы оплаты труда в Банке.

Таблица 2.8.

Уровень и динамика средней ЗП ПАО «Запсибкомбанк»

Показатели	2015	2016	2017
Ср. ЗП: базисные т.р., в % к 2015 году Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	110,6 110,6	117,1 105,9
По спец.: базисные т.р., в % к 2015 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	112.4 112.4	119,4 106,2
По рук.: базисные т.р., в % к 2015 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	103.9 103.9	114,1 109,9
По др. служ.: базисные т.р., в % к 2015 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	111.9 111.9	131,7 117,6

Сравнивая эти две таблицы можно увидеть, что в среднем производительность труда сотрудников банка растет более высокими темпами, нежели заработная плата, а значит, соблюдается принцип обеспечения опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Таблица 2.9

Динамика реальной ЗП в Банке

Показатели	2015	2016	2017
Ср. ЗП: в % к предыдущему году	100,0	102,2	98,1
по рабочим: в % к предыдущему году	100,0	104,6	97,6
По специалистам: в % к предыдущему году	100,0	103,9	98,3
По руководителям: в % к предыдущему г.	100,0	96,0	101,8
По др. служащим: в % к предыдущему г.	100,0	103,4	108,9

---